Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Thứ Năm, 20 tháng 11, 2014

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ" - Human Resources Management

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của bộ phận và chức năng khích lệ nhân viên là trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, một yếu tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để khích lệ các trưởng phòng, bộ phận.

Phương pháp khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với khích lệ nhân viên. Nếu khích lệ nhân viên thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp thông qua các bước:

1. Xác định rõ mục tiêu của bộ phận.

Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thông thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng bộ phận là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.

2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, bộ phận

Quản lý cấp cao cũng cần phải định nghĩa thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công việc quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và trao đổi giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, bộ phận.

3. Xác định rõ quan điểm đánh giá trưởng phòng, bộ phận

Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm đánh giá của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay đánh giá dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...

4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và quyền lợi cá nhân và tập thể

Để đạt được hiệu quả, công ty phải có hệ thống gắn kết giữa trách nhiệm và quyền lợi. Một số công ty gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.

Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận

A. Bộ phận đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.

B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng bộ phận cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.

5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu

Rất nhiều công ty hiện nay đang áp dụng hình thức bổ nhiệm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.

6. Khích lệ bằng tinh thần:

Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản lý. Tuy nhiên, trách nhiệm khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, bộ phận là trách nhiệm lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tập trung vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.

Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Quản lý   nhân sự   - lúc cứng lúc mềm

Người làm công tác nhân sự là linh hồn của doanh nghiệp; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho doanh nghiệp.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở công ty T. - Một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách bảo hiểm xã hội, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá đáng của trưởng   phòng nhân sự   : “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khắt khe, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có ý kiến thì bị trù dập, thậm chí sa thải. Chúng tôi thấp cổ, bé miệng nên đành ngậm bồ hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

&Ldquo;Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền chuyên cần... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng.

Tiếp xúc với đoàn công tác liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại doanh nghiệp.

Tuy nhiên, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành bác bỏ: doanh nghiệp đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ lăm le cúp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan tâm đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên do khiến quan hệ lao động tại nhiều doanh nghiệp căng thẳng. Cách đây không lâu, để bảo đảm vệ sinh nhà xưởng, công ty S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có liên quan đến vệ sinh cá nhân. Quy định của công ty hết sức ngặt nghèo, gây bất tiện trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tục kiến nghị nhưng doanh nghiệp không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các cơ quan chức năng vận động, ban giám đốc công ty mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân sự công ty, rút ra bài học kinh nghiệm: “Mục đích của công tác quản lý là để đưa công nhân vào khuôn khổ song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến tập thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi ngược lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, doanh nghiệp lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công tác   quản lý nhân sự   là linh hồn của doanh nghiệp. Bởi họ là người lên kế hoạch   tuyển dụng   , đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu người   làm nhân sự   không có nghề, doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều doanh nghiệp xem nhẹ vai trò nhân sự, một số doanh nghiệp còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan tâm của doanh nghiệp, thêm vào đó là không được   đào tạo   chuyên nghiệp, đội ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân sự ở một doanh nghiệp có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn soạn ra bản nội quy lao động “con” với những điều khoản vi phạm pháp luật lao động, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin thôi việc.

Khi được hỏi vì sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng thản nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ nghỉ việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho doanh nghiệp”. Khi công nhân phản ứng và các cơ quan chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của công ty mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân sự một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận chấm dứt hợp đồng lao động.

Bức xúc trước cách hành xử trái pháp luật này, công nhân đã phản ứng và lập tức họ bị trưởng phòng nhân sự ra quyết định sa thải. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng; việc   tuyển dụng   công nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng nhân sự này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân sự một công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Bình Dương, ngoài kiến thức chuyên môn, để quản lý tốt nguồn lực, người làm công tác nhân sự phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người phụ trách nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù doanh nghiệp, từ đó tham mưu cho doanh nghiệp xây dựng cơ chế điều hành, quản lý phù hợp. Không nên a dua để có lợi cho bản thân mà đi ngược lại lợi ích và tâm lý của số đông.

Theo Ehow

Thứ Sáu, 14 tháng 11, 2014

Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương ? - HR Vietnameses

Tại sao phải xây dựng cơ chế trả   lương   ?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương ?
  Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và khu vực:
  Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:
  Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty:
  Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có ?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
  Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương:
  Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương thời gian hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương thời gian (cứng) là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc, ngày công làm việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:
  Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp:
  Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao ?

Các bước xây dựng Quy chế trả lương
  Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:
  Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.
  Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
  Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách
  Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.
  Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
  Với mỗi loại tính chất lao động, bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.
  Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.
  Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 – 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.
  Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…
  Bước 6: Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương
  Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.

Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu.
  Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty.
  Sau khi áp dụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Nguồn: quantrinhansu-online.Com

  Tuyển dụng   cho công ty thì dễ, bộ phận   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các Giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và   đào tạo   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của   phòng nhân sự   được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn