Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc”

Sưu tầm: đơn ứng tuyển nhà băng
Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc”

Có bao giờ bạn gặp rủi ro khi đổi thay công tác? Có bao giờ bạn nghĩ mình sẽ thành công trong công việc mà không gặp thất bại nào.

Thực tế, trong cuộc sống cũng như trong công tác, dù bạn có cẩn thận thế nào thì rủi ro là điều bạn khó tránh khỏi. Ngoài ra, bạn có thể đổi thay để sự nghiệp của mình thành công theo những cách sau:



1. Lập kế hoạch cụ thể về công tác

Để tránh gặp phải rủi ro khi đổi thay công việc, bạn cần phải biết bản thân mình đang mong muốn một công tác như thế nào? Bạn hãy tìm hiểu và khoanh vùng những công việc mà bạn có thể làm tốt. Ví dụ như: Bạn muốn làm một phóng viên, ngoại giả bạn cũng có thể khám phá thêm một số công tác khác: biên tập viên, công việc viên…. Làm sao để bạn có thật nhiều sự lựa chọn càng tốt.

Sau đó, bạn cần phải có một kế hoach hoàn chỉnh, chi tiết về công việc bạn mong muốn. Kế hoạch của bạn càng chi tiết thì bạn càng ít bị nguy hiểm, tìm hiểu càng nhiều, càng kĩ về công việc bạn mong chờ như: Khả năng thăng tiến trong công việc này thế nào? Liệu đây có phải là điểm dừng chân lý tưởng cho bạn hay không? Nếu bạn vạch kế hoạch trước càng kĩ lưỡng thì khả năng thành công của bạn sẽ càng cao.

2. Tham khảo đồng nghiệp

Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ là chìa khóa giúp bạn chống lại rủi ro khi thay đổi công viêc. Đối với những người không ưa bạn, họ sẽ muốn “đẩy” bạn đi nơi khác càng sớm càng tốt. Còn nếu bạn chọn cách nói chuyện với những đồng nghiệp “lão luyện” trong nghề, đã từng đổi thay công tác, thì bạn sẽ có được những lời khuyên hữu ích. Họ sẽ cho bạn những thông tin có lợi khi bạn chuyển sang công tác mới hoặc chỉ ra cho bạn thấy công việc nào là ăn nhập với tính cách, con người bạn. Nếu như, họ đã từng thay đổi công tác thì bạn hãy tìm hiểu họ lo lắng gì khi thay đổi công việc và cách họ giải quyết nó như thế nào. Từ đó, bạn sẽ có môt cái nhìn tổng quan về những tiện lợi cũng như những rủi ro mà bạn sẽ gặp phải khi thay đổi công tác mới.
Bạn nên nhớ, chuyện trò, giao lưu với nhiều thế hệ tiền bối, bạn sẽ có được nhiều lời khuyên hữu dụng và rốt cục có được sự tuyển lựa đúng đắn cho bản thân, hạn chế được rủi ro.

3. Học hỏi từ những người thân

đôi khi bạn cứ mãi mê đi kiếm tìm kinh nghiệm từ bên ngoài mà quên rằng những người thân trong gia đình bạn cũng chính là một kho kinh nghiệm mà bạn có tìm hiểu, phân tích cả đời cũng chẳng thể hết được. Bạn hãy khám phá “kho kinh nghiêm” bằng cách nói chuyện với bác mẹ hoặc anh, chị đã thay đổi thành công trong nghề nghiệp. Họ đã cố gắng thế nào để có được thành công như hôm nay? Từ đó, bạn tìm ra mô hình cũng như công việc phù hợp với bản thận bạn.

4. Khám phá năng lực của bản thân

Không chỉ tham khảo mọi người, bạn cần phải biết nắm bắt cơ hội và sử dụng trực giác của mình để nhận thấy bạn có nên nhảy việc hay không? Nếu bạn quá lo lắng hoặc nghĩ suy quá lâu đến khi cơ hội không còn thì bạn cần nghĩ suy lại. Bạn phải biết nắm bắt cơ hội cho mình. Nếu bạn thấy công tác hiện tại không mang lại một cuộc sống tốt cho bản thân bạn, hay nó quá căng thẳng, bị chèn lấn và buộc phải kết thúc thì bạn nên thay đổi công tác. Ngoài ra, khi đổi thay, bạn cần kiểm tra lại năng lực của bản thân, liệu bạn có thích hợp với công tác đó hay không? Nếu bản thân bạn thấy tự tin lúc đó bạn hãy thay đổi công tác Trên thực tế, biết về bản thân mình, biết mình là ai, khả năng như thế nào thì bạn sẽ tránh được nhiều rủi ro hơn.
5. Mục đích phấn đấu

Để chống rủi ro khi đổi thay công việc, bạn cần phải xác định được mục đích phấn đấu của bản thân. Bạn phải xác định được mục tiêu: mức lương, môi trường, cấp bậc trong đơn vị… bạn sẽ có những bước đi mới trên con đường mà bạn tuyển lựa. Nếu không có mục đích, bạn sẽ bị lùi lại phía sau và rủi ro là điều khó tránh khỏi. Vì vậy, xác định được mục tiêu chính là một trong những bước đi tiên quyết giúp bạn chống lại rủi ro một cách hiệu quả.

Trên đây là những cách giúp bạn hiểu về bạn hơn và để sự chọn lọc nghề nghiệp làm thay đổi cuộc sống của bạn. Đồng thời, nó giúp bạn phòng chống rủi ro một cách hiệu quả khi bạn muốn thay đổi công tác…

doisongphapluat.Com

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

Sưu tầm:  đề tài mẫu quy trình nghỉ việc

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩnh hay lời hứa hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với cơ quan. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân sự, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.
2. Yêu cầu mọi người đề cử và bầu cho nhân sự xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hiện một chương trình kiểm tra nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân sự. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.
4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho viên chức/ nhóm thành công.
5. Không kiệm lời tụng ca nhân sự. Nếu bạn thấy nhân viên có sự mô tả xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của viên chức đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân sự trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân sự làm điều na ná với đồng nghiệp của mình.
7. Gọi riêng viên chức tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   nhân viên  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân viên. Nó cũng dễ dàng như cỗ áo thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về doanh nghiệp.
9. Biểu thị sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.
10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của nhân viên.
11. Lưu ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao du phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để biểu thị tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cao cấp hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ toạ doanh nghiệp.
13. Đề xuất viên chức sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những nhân sự làm việc quá giờ.
15. Cho phép viên chức chọn lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân sự sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.
16. Bổ nhậm nhân sự thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Tổ chức “buổi họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân viên xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân sự như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của cơ quan hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp nhân sự bình thường.
19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân sự nghỉ trưa quá giờ.
20. Sáng tạo cách tụng ca nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để động viên viên chức.
22. Hỏi quan điểm nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân sự muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.
23. Viết một bức thư chính thức giảng giải chi tiết tại sao một viên chức nào đó xứng đáng được truyền tụng. Gửi bản copy tới nhân sự cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của nhân sự đó.
24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn tất công tác xuất sắc.
25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan hoài một tẹo tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hiệp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Khuynh hướng quản trị viên chức trong kỷ nguyên mới

Khuynh hướng quản trị   viên chức   trong kỷ nguyên mới

Nắm bắt được các xu hướng liên quan đến môi trường kinh doanh trong tương lai là khôn xiết cấp thiết đối với các thương gia. Những đổi thay trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực cũng là một trong những vấn đề quan yếu mà các nhà lãnh đạo công ty cần quan hoài. Dưới đây là năm khuynh hướng quản trị nguồn lực trên toàn cầu trong năm 2011 dành cho các thương gia tham khảo.

1. Nâng cao áp dụng công nghệ

Việc áp dụng công nghệ vào quản trị nguồn nhân công đang trở thành phổ quát. Dù cho doanh nghiệp đang hoạt động ở các nước công nghiệp phát triển hay các thị trường mới nổi thì số người kết nối với các thiết bị di động như điện thoại sáng dạ, máy tính xách tay như iPad của Apple ngày một tăng lên.

Công nghệ cho phép các nhân sự trong một doanh nghiệp có thể giao thông và làm việc với nhau dễ dàng hơn, vượt qua những oắt giới truyền thống trong nội bộ cơ quan và trên thế giới.

Nhiều đơn vị thể nghiệm các hình thức tổ chức nhóm làm việc ảo, các môi trường làm việc phi truyền thống và các cấu trúc doanh nghiệp theo hướng “thẳng” hơn.

Cơ quan đang áp dụng công nghệ như thế nào? Có những cách kết nối hiệu quả hơn với các đồng nghiệp, khách hàng hay nhà đầu tư không? Các CEO có tiếp cận được những thông tin cấp thiết để điều hành cơ quan hiệu quả hơn không?

Đơn vị có xác định được đâu là những thông tin quan trọng quyết định đến sự thành công của mình và cách san sẻ những thông báo này không?

Hiện nay, có không ít cơ quan đang ứng dụng các phần mềm như SAP hay Peoplesoft ngoài những kênh thông tin căn bản là thư điện tử và Internet cho việc quản lý nguồn nhân công.

Nếu công ty không sẵn sàng để ứng dụng những công nghệ mới như vậy thì sẽ có nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh bỏ lại phía sau.

2. Sự lệ thuộc ngày càng tăng giữa các thị trường toàn cầu

Các hoạt động kinh tế toàn cầu đang trở nên lệ thuộc lẫn nhau hơn bao giờ hết. Những gì đang xảy ra ở một nhà nước có tương tác rất lớn đến quốc gia khác.

Các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, Nhật và châu Âu bị lệ thuộc nhau đến mức các nhà lãnh đạo của các quốc gia này phải họp định kỳ tại các buổi họp thượng đỉnh để bàn về các ích lợi và chiến lược chung.

Các doanh nghiệp nay cũng có thể bàn luận xuất nhập khẩu dễ dàng hơn bằng cách sử dụng các dịch vụ chuyển phát nhanh như DHL, FedEx và UPS. Ngay cả các cơ quan nhỏ hơn cũng có cơ hội để cạnh tranh hay tìm các nguồn cung cấp từ thị trường thế giới.

Làm thế nào để cơ quan xác định một vị trí chiến lược cho mình và tham dự vào khuynh hướng phát triển nói trên? Liệu doanh nghiệp sẽ có thể xâm nhập vào các thị trường mới, hay tìm các nguồn nguyên liệu và lao động với tổn phí thấp hơn?

Nếu đơn vị đang đi tìm khách hàng mới, các thời cơ mới và nguồn nhân lực mới thì điều đó chỉ có ý nghĩa khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp suy nghĩ về các chiến lược hướng đến việc giúp công ty tham dự vào thị trường toàn cầu.

Làm thế nào để doanh nghiệp lợi dụng được sự tăng trưởng ở các thị trường mới nổi lên? Ở góc độ nguồn nhân công, các đơn vị có thể sử dụng nhân viên ở nhiều nước khác nhau cho các dự án hay các công việc mang tính kỹ thuật nghiệp vụ nhờ vào việc vận dụng các công nghệ tin học và Internet tương trợ làm việc từ xa.

Hiển nhiên, cần phải coi xét nhiều yếu tố khác nữa, như văn hóa, an ninh…, nhưng có thể khẳng định rằng toàn cầu hóa và công nghệ hiện đại đang tạo ra một cơ hội rất lớn để các doanh nghiệp đa dạng hóa thị trường, trong đó có cả thị trường nhân lực.

3. Chi cho phúc lợi của nhân viên sẽ gia tăng

Ở nhiều nước, nhờ sự bảo vệ của các bộ luật về lao động và công đoàn, quyền lợi của người lao động ngày càng được cải thiện và đang tạo thêm áp lực chi phí đối với cơ quan. Kết quả là nhiều công ty phải cấu trúc lại các chính sách phúc lợi, chuyển bớt tổn phí này cho chính phủ, cắt giảm một số chương trình phúc lợi lương hưu, thay đổi các điều kiện bảo hiểm.

Cũng có một số đơn vị sử dụng các chương trình phúc lợi gia tăng như một công cụ để thu hút tuấn kiệt hàng đầu trong ngành. Vấn đề quan yếu là các đơn vị cần phải bám sát chiến lược kinh doanh nói chung của mình khi xây dựng các chính sách viên chức.

4. Môi trường làm việc ngày càng linh hoạt

Môi trường làm việc trong tương lai sẽ ngày một linh hoạt hơn. Các thế hệ trẻ có khuynh hướng đặt ra nhiều đề nghị và đòi hỏi hơn đối với các chủ cơ quan, trong đó có đề nghị áp dụng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt để họ có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Trừ những công việc đặc biệt đòi hỏi người lao động phải có mặt ở nơi làm việc trong một thời gian khăng khăng, các chuyên gia nhân viên khuyên rằng các công ty nên nghĩ về các biện pháp tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt.

Cho phép viên chức làm việc từ xa hiển nhiên có đủ cả cái được và cái mất, cho nên các công ty cần cân nhắc dựa trên chiến lược kinh doanh của riêng mình. Ngoài ra, khuynh hướng chung là các đơn vị ứng dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế
hơn trong việc thu hút nhân kiệt.

5. Những thay đổi về nhân khẩu học

Những đổi thay này đang diễn ra ở rất nhiều thị trường khác nhau. Ở Mỹ, do hệ quả của vấn đề nhập cư, nước này đang trở nên một môi trường làm việc đa văn hóa ở tất cả các cấp bậc trong một doanh nghiệp, từ nhân sự đến các nhà quản lý cao cấp. Thêm vào đó, nữ giới ngày một giữ nhiều trọng trách hơn ở các cấp quản lý.

Bên cạnh các đổi thay về sắc tộc và giới tính trong lực lượng cần lao, tuổi tác cũng là một nhân tố thúc đẩy đến việc hoạch định nhân viên của không ít cơ quan.

Hiện vẫn còn khá nhiều vị trí quản trị và lãnh đạo cấp cao đang được nắm giữ bởi những thế hệ trước vốn đang lão hóa nhanh và sẽ về hưu trong vòng tối đa là mười năm tới. Điều này sẽ mở ra nhiều thời cơ thăng tiến cho các thế hệ trẻ nếu họ được chuẩn bị đầy đủ.

Mặt khác, do điều kiện săn sóc sức khỏe ở nhiều nước càng ngày càng tốt hơn, sẽ có nhiều người trưởng thành tuổi vẫn còn có khả năng làm việc sau tuổi hưu bổng và vẫn được doanh nghiệp giữ lại như một nhân tố quan trọng và cấp thiết.

Các nước công nghiệp phát triển sẽ phải giải quyết bài toán lao động lớn tuổi trong khi các thị trường mới nổi sẽ có nhiều lao động trẻ hơn.

Những thay đổi về nhân khẩu học khiến cho các nhà   quản trị viên chức   cần phải nghĩ đến các biện pháp thay thế,   huấn luyện   , tận dụng nguồn lao động đa văn hóa, sắc tộc và nam nữ. Đây sẽ là những vấn đề rất quan yếu quyết định sự thành công của đơn vị trong mai sau.

Quantri.Vn
Sưu tầm:  mẫu cv

Ngăn đề phòng ăn gian của viên chức

Nguồn tham khảo: download chương trình quản lý nhân viên bằng access

Ngăn đề phòng ăn gian của viên chức

Sự tư túi và các kiểu ăn lận tài chính là các hình thức phổ thông nhất mà kẻ cắp chính là nhân viên. Các đơn vị nhỏ có khuynh hướng là nạn nhân của sự bịp bợm này vì họ không có các qui trình để kiểm soát và ngăn đề phòng được nó. Các thủ thuật dưới đây sẽ giúp bạn bảo vệ được công ty của bạn khỏi những viên chức thiếu đạo đức nghề nghiệp.
Phân công công tác cho những người

Không giao cho một nhân sự duy nhất kiểm soát một giao dịch tài chính từ đầu đến cuối. Người viết séc sẽ không bao giờ là người ký séc. Người mở thư sẽ không bao giờ là người vào sổ theo dõi công nợ và đối chiếu các trương mục. Bằng cách chia nhỏ nghĩa vụ, bạn sẽ làm cho người có ý định tư túi gặp khó khăn nếu họ có ý định đổi thay các con số của bạn để giấu diếm sự thụt két của họ.
Đích thân đi lấy các báo cáo của ngân hàng

Không giao cho một đứa ở vị trí có thể biển thủ tiền một thời cơ nào để huỷ hoặc di chuyển các bằng chứng của những việc đã bị làm sai. Người chủ cơ quan hoặc một người kế toán thuê ngoài phải được nhận những giấy báo chưa mở niêm phong của nhà băng và huỷ những tấm séc mỗi tháng. Bạn hãy kiểm tra những tấm séc này thật cẩn thận. Bạn hãy đánh giá những người nhận tiền, các chữ ký và ký hậu trên mỗi tấm séc. Bạn hãy để mắt đến các dấu hiệu gian lậu trong các trường hợp:
Những tấm séc thanh toán cho các nhà cung cấp hoặc những người mà bạn không biết
Những tấm séc tính sổ tiền mặt với trị giá lớn hơn trị giá bạn cho phép đối với tiền mặt
Các chữ ký trông giả mạo
Mất séc, hoặc tấm séc xuất ra không đúng số thứ tự
Séc phát hành cho bên thứ ba nhưng lại được ký hậu bởi người trong đơn vị của bạn
Các tấm séc mà tên người nhận tiền không khớp với tên trong sổ đăng ký của bạn
Theo dõi chặt chẽ các tấm séc của công ty bạn

Không nên bất cẩn đối với các tấm séc của công ty. Hãy cất giữ chúng trong ngăn tủ có khoá và đừng đưa chìa khoá cho ai. Bạn hãy sử dụng các tấm séc có đánh số sẵn, và kiểm tra các số séc một cách thường xuyên để phát hiện số bị mất. Bạn hãy lập quy trình "séc mất hiệu lực" để bạn có thể công nhận tất cả các khoản mất hiệu lực. Bạn hãy đề xuất tất cả các tấm séc có trị giá cao hơn một trị giá đã được quy định nào đó thì phải có hai chữ ký (một trong số đó là của bạn). Và đừng bao giờ ký séc khống.

Đích thân ký từng tấm séc tính sổ   lương

Làm điều này có thể khá mất thời kì nhưng nó đáng để bạn phải làm. Bạn hãy đánh giá các tấm séc để đảm bảo rằng chúng được phát hành cho những người mà bạn biết. Nếu có cái tên nào đó mà bạn không nhớ, bạn hãy đi tìm người đó. Bạn hãy tại đây đếm mỗi tuần số người mà bạn phải trả lương và kiểm tra xác minh con số đó đối chiếu với số các tấm séc bạn xuất ra. Bạn hãy bảo đảm rằng không ai có thể thay đổi giấy tờ tính sổ gốc của công ty của bạn nếu không có sự đồng ý cùng với chữ ký của bạn. Có một cách khác là bạn hãy mở một trương mục riêng ở ngân hàng phục vụ cho việc tính sổ và ký thác vào account đó một số tiền chính xác với số tiền mà bạn cần dùng để trả lương hàng tháng, sau đó bạn đề xuất điều hoà nhanh hàng tháng.

Theo dõi kỹ các hoá đơn thu tiền

Bạn nên thu xếp tối thiểu là hai nhân sự trở lên để đếm và kiểm tra xác minh các khoản tiền thu vào. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả các tấm séc thu vào đều được ký hậu đúng. Bạn hãy cân nhắc việc mua con dấu "chỉ để ký quỹ" và đóng chúng lên các tấm séc đến - điều này có thể ngăn phòng ngừa viên chức đổi chúng ra tiền mặt. Bạn hãy đích thân điều tra các khiếu vật nài của khách hàng về việc họ đã thanh toán đúng hẹn nhưng vẫn bị nhắc nhở là thanh toán chậm. Bạn nên có bản copy cả hai mặt của tấm séc của khách hàng và bảo đảm rằng nó được ký thác vào tài khoản của công ty bạn.

Cho phép nhân sự kế toán được nghỉ ngơi

Một nhân sự đang thụt két công quỹ luôn cố gắng để giấu diếm hành vi ăn trộm. Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ đã sửng sốt khi phát hiện ra những nhân sự có vẻ rất trung thành - vì họ không bao giờ nghỉ phép và không bao giờ nghỉ ốm - lại là những người đánh cắp đích thực. Lý do để những người này luôn có mặt trong công sở là để che dấu những dấu vết phức tạp trên chứng từ. Bạn hãy tha thiết đề xuất những nhân viên làm công tác kế toán/ giữ sổ sách đi nghỉ mỗi năm. Lý tưởng là họ sẽ đi nghỉ khoảng thời gian hai tuần và nên đi nghỉ vào cuối tháng, khi kỳ đóng sổ sách đang diễn ra. Bạn hãy sử dụng thời kì này để nhờ ai đó khác nữa đánh giá sổ sách của bạn và tìm ra những điều bất hợp lý.

Cho kiểm toán sổ sách thường xuyên

Bạn hãy sử dụng bên thứ ba để thực hành kiểm toán sổ sách của bạn chí ít là một lần trong năm . Điều này làm cho những kẻ tư túi công quỹ gặp khó khăn khi cố gắng che dấu hành vi đánh cắp. Việc kiểm toán nên thực hành bất thần và gây ngạc nhiên; và bạn đừng để nó xảy ra vào cùng một thời gian trong mỗi năm. Nếu bạn nghi ngờ có hà lạm ăn lận, hãy cân nhắc việc đề xuất cụ thể "kiểm toán tìm ăn lận" thay cho "kiểm toán chung". Loại kiểm toán này được thiết kế để tìm ra và ngăn đề phòng những kiểu bị thất thoát như vậy.

Đảm bảo rằng bạn hiểu rõ sổ sách kế toán của bạn

Việc thụt két gian lận thường xảy ra khi sổ sách kế toán lôi thôi và việc giám sát thì lỏng lẻo. Điều này làm cho nhân viên dễ dàng giữ lại tiền mặt và phiếu thu. Là một chủ đơn vị, bạn phải biết rõ hệ thống sổ sách kế toán của công ty bạn và chính sách ghi sổ của nó. Làm như vậy bạn có thể kiểm tra dễ dàng sổ kế toán và đảm bảo không có gì sai sót. Nếu bạn không giỏi làm việc với các con số, bạn có thể đề nghị một nhân viên kế toán chỉ cho bạn cách đọc sổ sách kế toán, hoặc bạn cũng có thể tham gia học một khoá kế toán ở ngay trường trong địa phương của bạn. Việc trông cậy vào ai đó để theo dõi phần quan trọng nhất trong công tác kinh doanh của bạn chỉ mở thêm cửa cho biển thủ ăn lận mà thôi.

Bảo mật phần mềm kế toán của bạn

Bạn đừng cho phép những người không được ủy quyền vào phần mềm kế toán của bạn. Bạn đừng để máy vi tính có chứa sổ sách kế toán nối mạng nội bộ. Bạn hãy bảo đảm rằng cả máy vi tính và phần mềm đều được cài mật khẩu. Bạn hãy đổi thay mật khẩu thường xuyên để khoá không cho những người không được uỷ quyền vào chương trình. Nếu bạn còn sử dụng sổ sách viết tay, bạn hãy cất chúng trong tủ có khoá và bạn hãy giữ chìa khoá.

Quantri.Vn

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

Tạo động lực làm việc cho nhân sự

(VietQ.Vn) - hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng hiệu suất làm việc của viên chức luôn là trăn trở của các chủ cơ quan.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo công ty luôn tìm tòi cách để tạo động lực khích lệ nhân sự làm việc nồng nhiệt. Mặt khác, viên chức luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương lậu hàng tháng vẫn thế. Suy nghĩ trái ngược nhau khiến cho ông chủ và nhân sự khó có được tiếng khái quát trong công tác.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của nhân viên gia tăng hoặc tâm tư, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy đơn chiếc trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ thụ động đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm hiệu suất làm việc.

Môi trường cơ quan càng ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan tâm tới các biện pháp động viên nhân viên là rất quan yếu. Giả dụ viên chức được làm việc trong một môi trường tràn ngập sự khích lệ dường như cũng phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của cơ quan trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo dựng được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền tảng sáng tạo và cải cách cho sự khích lệ nếu quả thực bạn muốn các nhân viên đào sâu thêm một tẹo, làm việc chăm chỉ hơn một tí.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của viên chức trong các tổ chức bắt nguồn từ tính chất công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên do giảm năng suất làm việc

Do tính chất công tác: Một công việc quá thân thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở nhân viên cảm giác lạnh lùng, không hứng thú. Nhiều nhà quản trị thường không lưu ý đến việc lập ra bản thể hiện công việc cụ thể ngay từ đầu cho viên chức dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công việc của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hiện.

Điều kiện làm việc chưa tốt: nếu như họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, và tất yếu họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc kiếm tìm một môi trường công tác khác có động lực hơn.



Không được kiểm tra năng lực đúng mức: Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi thụ động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi cảnh ngộ, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của tổ chức.

Các nhân sự nếu được làm việc trong một môi trường chan chứa sự động viên sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những đổi thay tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở thành năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân sự giảm… ngược lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu duyên do, vấn đề sẽ trở thành nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày một nhanh, và đến một lúc nào đó cơ quan sẽ phải đối đầu với những hậu quả từ quyết định sai lầm của nhân viên.

Giải pháp trước mắt tăng động lực cho nhân sự

lương lậu: Tất cả đi làm đều coi tiền bạc là mục đích chính thế nên tiền nong kiên cố là một động cơ lớn. Tuy vậy mặt trái của việc cổ vũ bằng tiền nong đó là chẳng thể khích lệ tốt ý thức làm việc của các viên chức; nó thường ngày khiến các nhân viên thực hiện tối thiểu các đề xuất cấp thiết trong bản biểu thị công việc của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho nhân sự: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính ghen tuông đua quá cá nhân thì mỗi yếu tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ công ty.

Cổ vũ bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là phương pháp tuyệt vời để nói “công tác đã được hoàn tất tốt”. Chúng cấp thiết cho các nhân sự kiểm tra kết quả công tác của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong công ty.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi bị động có thể gây ra các kết quả khôn xiết tiêu cực nếu viên chức qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay chẳng thể kiểm soát.

Kiên cố là chúng ta chẳng thể bỏ qua các kết quả công tác kém cỏi, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những cách thức phù hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ ý kiến của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ cơ hội để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)
9 kỹ năng cơ bản mọi viên chức công sở nên có

(Baodautu.Vn) Môi trường làm việc đương đại và cạnh tranh cao khiến cho nhà phỏng vấn phải đặt những tiêu chuẩn cao về các kỹ năng cơ bản đối với nhân sự.



Hồ hết các kỹ năng này đều thuộc nhóm kĩ năng mềm, không yêu cầu tri thức chuyên sâu nhưng đòi hỏi sự tinh tế và kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Dưới đây là 9 kỹ năng căn bản cho nhân viên do VietnamWorks tổng hợp:

1. Giao dịch (Nói và viết)

Bạn không cần phải trò chuyện chuyên nghiệp như một diễn giả, cũng không cần phải viết hay như một nhà văn. Ngoại giả, bạn phải nắm vững ngữ pháp và những cấu trúc câu căn bản.

2. Sử dụng vi tính

Kĩ năng sử dụng vi tính không chỉ gói gọn trong việc sử dụng thành thục các phần mềm thông dụng như Word, Excel và Powerpoint. Khả năng tự tìm tòi, học hỏi cách dùng các phương tiện khác nhau trên máy vi tính cũng rất cấp thiết, bởi công nghệ không ngừng phát triển và đang được tích hợp ngày một sâu vào việc vận hành doanh nghiệp.

3. Dịch vụ khách hàng

phần lớn công việc ngày nay đều nằm trong ngành dịch vụ. Hiểu giá trị khách hàng là một điều vô cùng cần thiết. Nó bao gồm chào khách hàng sao cho đúng cách, nhớ tên họ và trả lời những thắc mắc một cách chu đáo.

4. Sự thấu cảm

Nhiều người thường lầm lẫn thấu cảm và đồng cảm là một. Trên thực tại, đây là 2 khái niệm hoàn toàn khác nhau. Thấu cảm là một điều rất khó để làm được. Nó là một yếu tố then chốt trong ngành dịch vụ, giúp bạn giao du hiệu quả với đồng nghiệp và cả khách hàng.

5. Học hỏi

trở thành một người luôn phấn đấu học hỏi không chỉ dừng lại ở mức khẩu hiệu. Văn phòng hiện tại đòi hỏi bạn phải không ngừng trau dồi các kĩ năng mới. Nhân viên nên hăng hái đón nhận những cái mới, đương đại hơn.

6. Sự công ty

Mỗi người có cả tá thứ cần giải quyết trong cuộc sống của họ. Tất cả chúng ta đều phải tự giác tìm ra một phương pháp xếp đặt, quản trị công tác hợp lý và khoa học.

7. Xử lý vấn đề

Người khác chẳng thể nào xử lý hết mọi việc giúp bạn. Mọi nhân sự cần phải có khả năng suy nghĩ phản biện, tìm lý do và tự giải quyết vấn đề của mình. Hãy hăng hái chủ động.

8. Nghiên cứu và tổng hợp thông báo

Trong thế giới ngày nay, chúng ta phải tự tìm hiểu, tính toán một số công việc. Cho dù đó là tìm trên trang web đơn vị để khắc phục, tu chỉnh một vấn đề chúng ta đang gặp phải hoặc tụ tập dữ liệu để thoa dịu những khách hàng khó tính.

9. Làm việc nhóm

Không cần biết chúng ta là ai, làm nghề gì, chúng ta chắc chắn không thể làm một mình. Một nhân viên làm việc hiệu quả phải có khả năng hợp tác cùng người khác, tức thị phải giao tiếp tốt với đồng nghiệp, thấu cảm với những vấn đề của họ, và học hỏi từ họ.

Như Loan

Đau đầu với viên chức SAO - Human Resources

Nhức óc với viên chức SAO

Đối với tất cả mọi cơ quan, bác ái viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng ngoài ra, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận diện sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân viên ngôi sao" là người có năng lực nổi bật về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có tác động. Những thành tích và kết quả công tác của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của cơ quan xoành xoạch diễn ra các quá trình tác động giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vẳng mở rộng vùng ảnh hưởng và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao khởi đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng viên của Khoa quản lý kinh doanh Đại học quốc gia thủ đô - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.

Thời đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản trị". Đây là giai đoạn bão táp, san sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được công nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang thời đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo thời đoạn thì thời đoạn thứ 2 là mẫn cảm nhất. Nếu thời đoạn này giải quyết được xung đột thì thời đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, viên chức ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", ý thức cạnh tranh thường rất cao, thỉnh thoảng có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "nhóng nhánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự trù của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không khăng khăng phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Ngoại giả, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tại và hữu ích, Giám đốc trung tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về nhân viên ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hồ hết đều tự cho mình là nhân viên ngôi sao, nhưng nhân sự ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Tất nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự cao rất cao.

Thử thách từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong doanh nghiệp của mình có "nhân sự ngôi sao" như vậy, phản ứng trước nhất của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" nhưng mà xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vẳng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho cơ quan cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và trót lọt như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải thẩm định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách xử sự đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao trước nhất là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản trị và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn lướt" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền bạc và quản lý về   nhân viên   ,. Còn lại thì việc   tuyển dụng   , sa thải, thăng tiến viên chức thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Đương nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một tí". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực thụ gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thử thách thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thử thách thứ hai lại tương tác tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng hào kiệt, hoặc viên chức chủ lực như các "nhân sự ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số mệnh của các tổ chức đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời kì dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì doanh nghiệp lại dễ rơi vào tình trạng loạn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Bên cạnh đó, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế mà lại chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thử thách đối với hệ thống quản trị là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong cảnh ngộ này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "ghẹ".

Quantri.Vn

Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa cơ quan

“ Phát triển văn hóa cơ quan đang là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng như các nhà quản lý đơn vị. Từ các kết quả nghiên cứu cũng như các dự án tham vấn quản trị, bài viết này nhằm giải đáp các câu hỏi: vì sao phải phát triển văn hóa đơn vị? thực chất của văn hóa cơ quan là gì? Nhà Lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển văn hóa tổ chức? và những hạn chế cần tránh của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa tổ chức của Việt Nam.”

1. Tại sao phải phát triển văn hóa tổ chức?

Bởi vì, xây dựng và phát triển thành công văn hóa đơn vị sẽ đem lại những lợi thế to lớn cho công ty như sau:

- Thứ nhất, bản sắc văn hóa công ty là động lực quan yếu của doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường . Khách hàng có thể biết thông báo về đơn vị qua truyền thông, PR, lăng xê nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa tổ chức mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.

- Thứ hai, văn hóa đơn vị là thanh nam châm, giúp tổ chức thu hút và duy trì hàng ngũ nhân viên hào kiệt. Nhân sự có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường thích hợp với tính cách của họ.Như vậy văn hóa tổ chức là động lực cho hoạt động quản lý nguồn nhân công của đơn vị trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì hàng ngũ nhân sự nhân kiệt, nhằm hiện thực hóa thành công các mục tiêu chiến lược của đơn vị.

- Thứ ba, văn hóa cơ quan sẽ xác lập bộ gien để doanh nghiệp phát triển trường tồn.Sự lớn lên về qui mô của các tổ chức sẽ tạo nên rủi ro vỡ lẽ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi.
Như vậy văn hóa doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành viên trong công ty gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua đó, văn hóa công ty sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của tổ chức ưng chuẩn việc tạo dựng dấu ấn của công ty trong tâm não khách hàng và xã hội, là nền móng để công ty phát triển vững bền.

2. Thực chất của văn hóa công ty

Theo Edgar H.Schein( 2004) , văn hóa tổ chức là tập trung các giá trị, chuẩn mực và niểm tin cơ bản được tích lũy trong quá trình tổ chức thúc đẩy với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề học gặp phải.

Hai con đường hình thành nên văn hóa cơ quan là quá trình hội nhập diễn ra bên trong cơ quan, và quá trình thúc đẩy với bên ngoài tổ chức.
Văn hóa đơn vị là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và ý thức do con người trong đơn vị kiến lập và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tại, trong sự thúc đẩy giữa các cá nhân với môi trường tác nghiệp.

3. Phát triển văn hóa cơ quan và vai trò của lãnh đạo?

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa cơ quan chịu sự liên quan của rất nhiều nhân tố. Schein( 2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là kiến lập văn hóa cơ quan, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là kiến lập và củng cố văn hóa đơn vị.

Như vậy, Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò cốt lõi trong việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Vai trò đó được bộc lộ như sau:

- Lãnh đạo kiến lập nền móng văn hóa doanh nghiệp.
- Lãnh đạo hình thành , nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa
- Tuyển chọn những người ăn nhập với hệ giá trị văn hóa
- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho viên chức
- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa cơ quan

4. Vai trò của Lãnh đạo trong thực tại phát triển văn hóa tổ chức ở Việt Nam

Thực tại trong quá trình phát triển doanh nghiệp vừa qua, rất nhiều nhà Lãnh đạo đơn vị ở Việt Nam cũng đã trằn trọc và quyết tâm tạo lập và phát triển một văn hóa đơn vị mạnh, mang bản sắc riêng, mô tả khát vọng và ý chí của nhà Lãnh đạo.

Qua các nghiên cứu và chương trình tham vấn ở Khoa quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế ĐHQGHN, chúng tôi nhận thấy một số hạn chế lãnh đạo công ty Việt Nam thường mắc phải trong quá trình phát triển văn hóa đơn vị, như sau:

Thứ nhất, Lãnh đạo tổ chức chưa thấu hiểu về bản tính của văn hóa đơn vị. Nhiều Lãnh đạo doanh nghiệp vẫn quan niệm văn hóa cơ quan như là : Văn hóa giao tế xử sự, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ. Thành thử, khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tiếp, xử sự nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển chuẩn y quá trình quản lý, chính sách quản lý, và tác động giữa con người với con người, trong đó nhà Lãnh đạo giữ vai trò trung tâm.

Thứ hai, do thiếu kiến thức đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp nên nhiều Lãnh đạo còn nôn nóng trong phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Thứ ba, doanh nghiệp còn thiếu các chính sách quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển văn hóa tổ chức chuẩn y hai quá trình liên quan với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các đề xuất ngắn hạn, không tính đến những ăn nhập về văn hóa tổ chức cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Chung cuộc, do thiếu kỹ năng nhiều Lãnh đạo có khuynh hướng hạn chế liên quan với nhân viên, khó nêu gương hăng hái cho cấp dưới. Chính thành ra, Lãnh đạo đơn vị có mong muốn phát triển văn hóa cơ quan, những không truyền được hình ảnh hăng hái và động lực cho hàng ngũ nhân viên.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Tiến Long- Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa đơn vị, Khoa QTKD,
Trường Đại học Kinh tế- Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội

Công thức KPI chỉ số về lương - HR Vietnameses

Công thức KPI chỉ số về   lương

Khi coi xét mức thu nhập nhàng nhàng toàn doanh nghiệp, giúp bạn xem xét mức thu nhập làng nhàng của cơ quan bạn đã thích hợp hay chưa với thu nhập làng nhàng của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

1.Mức thu nhập trung bình:

-      Công thức: = Tổng thu nhập/ Tổng nhân viên

-      Khi coi xét mức thu nhập làng nhàng toàn cơ quan, giúp bạn xem xét mức thu nhập nhàng nhàng của công ty bạn đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác.

2.Mức thu nhập giờ công trung bình:

-      Công thức: = thu nhập nhàng nhàng / số giờ làm việc (đối với thời kì đo lường).

-      Đây cũng là tỷ lệ so sánh thu nhập nhàng nhàng với các tổ chức trong ngành như mục 1 ở trên.

3.Mức thu nhập theo chức danh:

-      Mức thu nhập nhàng nhàng không phản ảnh một cách chuẩn xác thu nhập của các chức danh trong đơn vị của bạn.

-      Bên cạnh đó, bạn cần xây dựng mức thu nhập làng nhàng của từng chức danh để xây dựng quy chế lương (click vào để xem về xách xây dựng quy chế lương).

-      Công thức: =  Tổng thu nhập chức danh/ Tổng nhân sự chức danh đó

-      Khi xem xét mức thu nhập nhàng nhàng theo chức danh, giúp bạn coi xét mức thu nhập nhàng nhàng của đơn vị bạn đã phù hợp hay chưa với thị trường.

4.Tỷ lệ chi phí lương:

-      Công thức: Tổng tổn phí lương/ Doanh số

-      Bạn cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có thích hợp với tỷ lệ trong ngành hay không.

Theo   tài liệu   quản trị   nhân viên

Bí kíp tránh lãng phí tổn thời kì cực đơn giản mà hiệu quả

Có hàng trăm mẹo tùng tiệm thời gian, nào là hãy lên danh sách những việc cần làm và thực hiện; rồi cả những mẹo ngược lại là đừng giữ những danh sách cần làm... Thu hẹp thời kì họp trong 5 phút... Bắt mọi người họp đứng.

Đó là những cách rất tốt để tiện tặn thời kì nhưng chúng chỉ là biện pháp lâm thời vì chúng không chạm đến gốc rễ của vấn đề

Vậy điều quan trọng nhất với bạn là gì?



Cách tốt nhất để hà tiện thời kì chính là luôn ghi nhớ những điều quan trọng nhất. Tụ họp vào đó, và ngừng lại việc phân tán thời kì vào những việc không quan yếu khác

Tác giả Bruce Kasanoff - người chuyên viết sách về những doanh gia và giám đốc điều hành san sớt khi 23 tuổi, ông có làm trợ lý nhỏ trong một đài truyền hình công cộng ở Boston (Mỹ). Công việc của ông phải trợ giúp nhiều đồng nghiệp khác, trong đó 20% thời kì là tham dự giúp ngài giám đốc. Điều đó có nghĩa là gì? Bất cứ thời gian nào mà ngài giám đốc cần viện trợ được coi là ưu tiên to nhất của Bruce.

"Có 3 lý do cho điều này: trước nhất, việc viện trợ người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những công việc quan yếu nhất là một điều vô cùng có ý nghĩa; thứ 2, tôi đã học được rất nhiều từ ông giám đốc, thí dụ, ông đã dạy tôi cách viết, cách sửa lại một cách không thương nuối tiếc những văn bản tôi đã soạn thảo. Thứ 3, ông ấy là người quan yếu nhất trong đài, và tôi muốn gây ấn tượng với ông ấy

Bạn có thể nêu các ưu tiên hiện tại của bạn rưa rứa như cách của Bruce đã chỉ dẫn?

Đây là một "mẹo" vô dùng dễ dàng để quét dọn nhẹ nhàng những lề thói lãng chi phí thời kì của bạn

Hãy nhớ đến vài điều thực thụ quan yếu và giao hội vào chúng. Nếu bạn thực hành điều này liên tục trong 3 tuần, nó sẽ trở thành lề thói của bạn

Bảo Châu (Theo Business Insider)

Tuyển dụng tốt là cách truyền đạt văn hóa công ty - Human Resources

Nguồn tham khảo: biểu mẫu hành chính

  Tuyển dụng   tốt là cách truyền đạt văn hóa tổ chức

Viên chức dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công việc được giao, qua trang phục và vị trí trong công viên. Công tác càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, y phục trình diễn càng cầu kỳ, lộng lẫy thì vị thế của viên chức đó càng cao.

Ở kỳ trước, Anh chị em đã có dịp làm quen với định nghĩa "văn hoá doanh nghiệp" (một định nghĩa bao hàm cả văn con tạo ty). Kỳ này, chúng tôi tiếp tục cung cấp tới độc giả cái nhìn sâu hơn về một góc cạnh của văn hoá cơ quan. Văn hoá đơn vị có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nhân sự mới được   tuyển dụng   sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình quảng bá gồm ba thời đoạn : tuyển dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.

Tuyển dụng

Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ cơ quan nào, các người tìm việc đã "nạp" sẵn cho mình một lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũng như văn hoá làm việc của cơ quan đó phê chuẩn các kênh thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các người tìm việc tiềm năng, người thực sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn hoá của đơn vị và thậm chí khởi đầu tập thích ứng với các giá trị văn hoá đó. Merton (1957) gọi sự thích nghi này là "xã hội hoá có định hướng". Một số cơ quan còn giúp "bôi trơn tuột" quá trình này thông qua việc cung cấp cho các người tìm việc bản biểu thị chi tiết công việc, phòng ban cần tuyển và tất nhiên là cả về tổ chức đó. Theo một số nghiên cứu thì người tìm việc được tuyển dụng tỏ ra rất sẵn lòng hấp thụ văn hoá cơ quan. Như vậy, mới chi qua khâu “chiêu hiền", các cơ quan đã truyền bá một cách gián tiếp và tự động văn hoá của mình lên các ứng viên. Lấy tỉ dụ về công ty Walt Disney. Để được nhận vào làm việc trong khu giải trí Disneyland, các ứng cử viên đều sớm nhận thức phải đáp ứng những tiêu chuẩn tối thiểu mà Công tham khảo ty mong muốn ở họ như có làn da trắng, khuôn mặt dễ nhìn, ở lứa tuổi 20, cao ráo, khoé mạnh. Những yêu cầu tưởng như khắt khe này nhằm tạo cho các du khách vui chơi trong công viên có cảm nhận rằng đây là nơi "hạnh phúc nhất trên thế giới".

Xã hội hoá cơ quan là định nghĩa diễn đạt quá trình ứng cử viên làm quen, học hỏi và tiếp thu các giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích ăn nhập trong guồng máy hoạt động của doanh nghiệp đó. Sau khi vượt qua "cửa tử", các người tìm việc khởi đầu quá trình xã hội hoá theo hai hướng: theo nghi tiết và không theo nghi tiết.

Hồ hết các doanh nghiệp bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho viên chức của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc của một cơ quan, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó hiểu. Một mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được san sẻ bởi đồng nghiệp, mặt khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà nhũng viên chức kỳ cựu cho là hiển nhiên đúng trong cơ quan. Viên chức mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồng nghiệp giúp đỡ mau chóng hoà nhập duyệt hoạt động giao du, trò chuyện hàng ngày làm cho nhận mặt đâu là hành vi ứng xứ được chấp thuận và chờ mong. Quá trình xã hội hoá theo kiểu "dân vận" này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước, giá trị được truyền đạt một cách thiên nhiên, thân tình và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp thụ. Chừng độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận thức và kỹ năng xã hội của nhân sự mới, vào tính hiệu quá của quá trình xã hội hoá và vào chừng độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa cơ quan.

Quá trình xã hội hoá theo nghi thức được chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là thời đoạn tách rời, có tác dụng làm cho viên chức mới dần từ bở lề thói hay hành vi ứng xử trong môi trường trước đây. Thời đoạn thứ hai là giai đoạn chuyển hoá. Giai đoạn này góp phần củng cố thêm cho giai đoạn một. Tại thời khắc vẫn còn là ma mới này, một nhân sự có thể bị chối từ cho vào một số khu vực nhất thiết trong công ty, không có chỗ đỗ xe đặt trước, không có thư ký hay vài thiết bị văn phòng nào đó. Viên chức bước vào thời đoạn ba - giai đoạn hoà nhập - khi họ thực thụ thấy mình được bằng lòng bởi các đồng nghiệp, được phân công công tác lâu dài trong một bộ phận cụ thể sau hàng tuần, thậm chí hàng tháng làm công tác nhất thời và được giới thiệu một cách trang trọng, chính thức trong buổi lễ ra mắt nào đó.

Để độc giả hiểu rõ hơn quá trình xã hội hoá theo nghi thức và không theo nghi tiết, tôi tiếp tục lấy tổ chức Walt Disney làm tỉ dụ. Sau khi lọt vào danh sách ăn   lương   của Walt Disney, viên chức mới bắt đầu quá trình xã hội hoá theo nghi thức khi tham gia một chương trình học việc 40 giờ trong Trường Đại học Disneyland. Họ được học từ cách sử dụng từ ngữ như Disneylana là một "công viên chứ không phải một "trọng điểm giải trí", hay khách hàng luôn được gọi là "những vị khách". Trang sức đeo trên người chỉ ở mức khiêm tốn, vừa phải, không được quá màu mè, rực nhãi. Họ còn được học cách giải quyết những cảnh huống bất ngờ nảy sinh, cách   kiếm tìm   sự trợ giúp nhanh nhất từ các đồng nghiệp khi gặp phải khách hàng "khó nhằn”. Những buổi nói chuyện hay chiếu phim động viên được công ty định kỳ nhằm tạo cho nhân sự tư thế vui vẻ khi làm việc. Mỗi nhân viên còn được phát một cuốn sổ tay chỉ dẫn nhằm đảm bảo không một nguyên tắc hay giá trị nào của đơn vị bị bỏ sót. Quá trình xã hội hoá không theo nghi tiết được miêu tả một cách trực tiếp và rõ nét hơn. Viên chức mới dễ dàng nhận thấy vị thế xã hội của mình qua công tác được giao, qua y phục và vị trí làm việc. Công việc càng đòi hỏi kỹ năng điêu luyện, trang phục biểu diễn càng cầu kì, lộng lẫy thì vị thế của nhân viên đó càng cao. Họ cũng ngầm hiểu rằng các giám sát viên không chỉ có mặt để trợ giúp, hướng dẫn và đánh giá hiệu quả công việc mà còn theo dõi xem họ nghỉ giải lao có quá đà hay y phục có đúng quy cách không.

Hòa nhập, đào thải

Một nhân viên có thể nhanh chóng hoà nhập hoặc cảm thấy không phù hợp tí nào với môi trường làm việc sau khoảng thời kì xã hội hoá. Sự hoà nhập hoàn toàn của nhân viên được thể hiện qua một số thay đổi trong chức danh công việc như họ không còn phải đeo mác "trợ lý" hay "tạm thời quyền” nữa, được mời tham dự các buổi tiệc doanh nghiệp, có chỗ đố xe đặt trước hay nhận các văn bản chính thức trực tiếp từ giám đốc. Ngoài ra, một số nhân sự lại thấy xa lạ, không thoải mái trước những hành vi xử sự theo khuôn mẫu của môi trường làm việc. Họ làm việc không hiệu quả, có hành động đi trái lại những giá trị văn hoá được chấp nhận trong đơn vị và phần lớn số này đều bị cơ quan đào thải. Lại có trường hợp viên chức bị "đồng hoá" hoàn toàn bởi văn hoá đơn vị dẫn tới sự tuân thủ một cách mù quáng mọi quy định trong công ty. Trong tiếng Anh người ta dùng một từ ghép rất hay để chỉ những người này, đó là từ "company man". Vào những năm 80, hãng Xeroc đã phải thải hồi hàng loạt "company man” vì họ bị xã hội hoá một cách quá mức, do đó không còn khả năng suy nghĩ và hành động sáng tạo, tự chủ.

Mỗi công ty đều tạo lập và duy trì một loại hình văn hoá làm việc riêng của mình và mọi viên chức làm việc trong cơ quan đều có trách nhiệm học hỏi, thích ứng với các giá trị văn hoá đó . Tuy nhiên họ cũng cần hấp thu có lựa chọn để tránh bị đồng hoá hoàn toàn.

Quantri.Vn

Tỷ phú quái chiêu cho nhân sự nghỉ tùy thích

Tỷ phú quái chiêu cho nhân sự nghỉ tùy thích

Ông chủ tập đoàn Virgin – tỷ phú Richard Branson - đã hứa sẽ không hạn chế ngày nghỉ của viên chức và cho họ nghỉ bao lâu tùy thích.



Theo lời của tỷ phú Richard Branson thì các viên chức nên có thời gian ngơi nghỉ mà không phải lo âu tới công việc bất cứ khi nào họ muốn.

Branson đã viết, trong một đoạn trích từ cuốn sách mới của mình, The Virgin Way: Tất cả mọi thứ tôi biết về lãnh đạo: "Hãy để cho các nhân viên tự quyết định xem liệu họ muốn được nghỉ ngơi một đôi giờ mỗi ngày, một tuần hay một tháng”.

Theo đó, Branson cho biết, ông đã bắt đầu áp dụng quy chế không hạn chế số lượng ngày nghỉ đối với các viên chức của tập đoàn Virgin ở Anh và Mỹ từ đầu tháng này. Nếu thuận lợi, tỷ phú người Anh sẽ khuyến khích tất cả các cơ quan con thuộc tập đoàn Virgin không hạn chế số ngày nghỉ phép, nghỉ lễ tết của nhân viên.

Branson cho biết, ông bắt đầu nảy ra quy chế trên từ sau khi ông đọc được một bài viết về việc doanh nghiệp cung cấp dịch vụ video phổ quát Netflix không theo dõi thời gian nghỉ của viên chức.

Ông nhớ lại con gái ông từng nói với mình rằng: "Con có một người bạn mà đơn vị của anh ta đã thực hành điều na ná và nhịn nhường như họ đã có được sự tăng vọt đáng kể trong tất cả mọi thứ - tinh thần, sự sáng tạo và hiệu suất”.

Branson không phải là tỷ phú trước tiên lên tiếng kêu gọi về việc cân bằng công việc - cuộc sống linh hoạt hơn cho viên chức.

Trong một cuộc phỏng vấn được đăng trên YouTube, người đồng sáng lập Google Larry Page gần đây cho biết: "Nếu bạn thực thụ nghĩ suy về những điều bạn phải làm để mình thấy hạnh phúc thì hãy về nhà và chơi với các con. Chúng tôi sẵn sàng bằng lòng những điều đó. Thực tế, quan điểm mọi người phải làm việc điên cuồng để đáp ứng nhu cầu của mình thật sai trái”.

Còn người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, tổ chức của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các viên chức có thể tự xây dựng một tinh thần bổn phận khi họ quan tâm đến đơn vị. Bạn làm việc siêng năng, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở đơn vị? Điều đó không quan yếu nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed nói.

Theo tri thức

Tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động

“Con đường độc nhất vô nhị để tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cấp thiết để luôn theo kịp sự đổi thay nhanh chóng của môi trường kinh doanh”.

  Cho đến hôm nay có thể nói sau hơn 25 năm đổi mới, chưa bao giờ các cơ quan Việt Nam đứng trước các khó khăn và thử thách lớn như bây chừ trong môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động và khủng hoảng trên diện rộng tương tác đến nhiều quốc gia, khu vực. Các CEO là những người đững mũi chịu sào sẽ phải chịu trách nhiệm to nhất điều hành con tàu doanh nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang dặt trên vai các CEO.

 1. Phác họa chân dung về CEO

CEO (Chief Executive Officer) là người chịu trách nhiệm và điều hành toàn bộ mọi hoạt động của công theo các quyết sách, chiến lược và chính sách của Hội Đồng quản trị. Có thể nói CEO là linh hồn, là trọng điểm của các cơ quan. Năng lực điều hành của CEO là hạt nhân lõi để ảnh hưởng hay kìm hãm sự phát triển của cơ quan. Vậy thì để thành công CEO cần phải có những năng lực điều hành như thế nào?
Qua rất nhiều nghiên cứu có thể rút ra năng lực lãnh đạo điều hành cần có của một CEO gồm những nền móng sau:

-   Có tố chất, thái độ lãnh đọa điều hành: Tư tưởng phóng khoáng, hiệp tác, tự tín, nhiệt thành, quả quyết, thấu hiểu, vị tha, sẵn sang chấp thuận, dám giả mạo hiểm với rủi ro, công bằng, sang tạo, có đạo đức…

-   Có tri thức, hiểu biết về lãnh đạo: Có tri thức, hiểu biết về quản lý  điều hành, về lĩnh vực hoạt động, hiểu mình, hiểu người, được huấn luyện có trình độ kinh doanh…

  -   Có kỹ năng lãnh đạo: Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng giao thiệp, phân việc giao quyền, ủy quyền, gây liên quan và xây dựng hình ảnh, có kỹ năng ra quyết định...

 2. Bức tranh chân dung CEO Việt Nam bây chừ

 Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng đơn vị Việt: Trong đó nổi lên với nhiều danh tiếng lớn như: Viettel, VNPT,Vinaphone, Mobiphone, FPT, Café Trung Nguyên……có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp có sự đóng góp rất lớn, đặc biệt trong các CEO. Các CEO Việt Nam có những điểm tốt nổi trội là: thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích nghi nhanh với thời cuộc, cần cù, chịu thương chịu khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động…..
Ngoại giả các CEO của Việt Nam còn nhwunxg điểm yếu hạn chế cơ bản sau:

-   Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành : Có tố chất lãnh đạo điều hành song thiếu tính kết đoàn và kỷ luật cao.

-   Kiến thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông

 Theo kết quả điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư kết hợp với công ty hiệp tác Nhật Bản JICA thực hành khảo sát hơn 63.760 doanh nghiệp tại 30 thành phố phía bắc cho thấy:
Số chủ cơ quan chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên.  Còn lại là 45,5% số chủ nghiệp có trình độ bậc trung học phổ quát và chưa qua huấn luyện đại học, số chủ cơ quan có nghiệp có trình độ thạc sĩ, tấn sĩ càng quá hãn hữu với 3,7 % số chủ doanh nghiệp. Số trình độ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được huấn luyện về quản lý kinh doanh và có tri thức kinh tế và khoảng 70% số chủ đơn vị còn lại chưa được đào tạo.

-   Kỹ năng lãnh đạo điều hành: Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu lại vừa yếu

Với  nền tảng học vấn thấp, thiếu huấn luyện để trở nên CEO một cách bàn bản và chuyên nghiệp nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Nam bây chừ bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt doanh nghiệp của mình.

3. Một số giải pháp tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO trong môi trường kinh doanh đầy biến động như bây chừ

 -   Đối với chính phủ:

   + Thẳng thừng và kiên quyết loại bỏ , cất chức và cho thôi việc những CEO tại các Tập đoàn, công ty làm thấm tháp lỗ vỡ nợ để làm gương và tạo nên ý thức doanh ngiệp dám làm, dám chịu bổn phận của Việt nam
     + thực hành triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục là quốc sách hang đầu” để tăng cường chất lượng nguồn nhân công góp phần gián tiếp tạo nên các CEO Việt Nam sau này.

  -   Đối với các hiệp hội ngành nghề: Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng  thực chất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, ý thức thương lái cạnh tranh lành mạnh, hợp tác phát triển, chia sẻ và kết đoàn giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nước ngoài.

  -   Đối với công ty: Các chủ đơn vị, Hội đồng quản trị trong các công ty cần nên trao quyền  và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong đơn vị, hạn chế kiêm nhiệm cả chủ tich HĐQT kiêm tổng giám đốc, Giám đốc.

   -   Đối với  bản thân các CEO: Con đường duy nhất để tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cấp thiết để luôn theo kịp sự đổi thay mau chóng của môi trường.

4.   Kết luận

Trong bối cảnh môi trường kinh tế luôn biến động khó lường và đang đầy khó khăn thử thách như hiện thời là một giải pháp quan yếu để  phát triển vững bền các cơ quan lấy con người là trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của quản lý điều hành.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS Nguyễn Mạnh Hùng

Bản bộc lộ công việc nền móng của các chức năng quản trị viên chức hiện đại - Hr Blog

Nguồn tham khảo: học giám đốc nhân sự ở đâu

Bản miêu tả công việc nền móng của các chức năng quản trị   nhân viên   đương đại

Đã có bài viết đề cập đến một ứng dụng của khuông năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn   tuyển dụng   . Ngoại giả công việc   tuyển dụng   nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản trình bày công tác (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông báo đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời kì chắt lọc hồ sơ ứng cử viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện thích hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn ứng tuyển hay không.

   Bên cạnh đó tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được ứng dụng rộng rãi trong các đơn vị. Thực tại có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công tác này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền tảng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá vặt vãnh.
(1) Bản diễn đạt công tác mang đến ích lợi gì cho đơn vị?
   + Hoạch định nguồn nhân công:
Việc sử dụng các thông báo trong quá trình phân tích công tác có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
   + Kế hoạch cận kề:
Bằng việc so sánh chừng độ chệch về bổn phận và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí kề cận, Bản miêu tả công tác giúp xác định lộ trình phát triển hàng ngũ cận kề cho đơn vị.
   + Tuyển dụng:
Bản trình bày công tác là cơ sở để xác định ngay từ đầu các đề xuất tuyển chọn ứng cử viên đáp ứng đề nghị của vị trí khuyết.
   +   Tập huấn   vào phát triển:
thông tin chi tiết về các đề xuất năng lực (tri thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản miêu tả công tác chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.
   +   Lương   và phúc lợi:
Mỗi Bản biểu lộ công tác cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản miêu tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
   + Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với nghĩa vụ trên Bản trình bày công việc của người nhân sự đảm đương vị trí đó.
   + Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân công   như trên, Bản diễn tả công việc cũng giúp công ty xác định các thông tin thúc đẩy đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công tác để có những giải pháp ngăn phòng ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân sự. Bản bộc lộ công tác cũng tương trợ rất nhiều cho việc thực hiện luật lao động trong DN. Chính các Bản diễn đạt công tác cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan tác động đến con người như cất nhắc, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản mô tả công việc gồm có những nhân tố nào?
   - Chức danh vị trí công tác.
   - Bộ phận của vị trí công việc.
   - Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
   - Cấp báo cáo trên và dưới.
   - Mối quan hệ trong và ngoài đơn vị.
   - Trách nhiệm, tác vụ.
   - Yêu cầu về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào tổ chức cần phải xây dựng điều chỉnh Bản thể hiện công tác?
   - Có sự xếp đặt cơ cấu lại công ty
   - Có sự xuất hiện công tác mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
   - Có sự đổi thay về công tác, về cách thức, về công nghệ.
   - Có sự gia tăng các khiếu vật nài về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
   - Có sự dị đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn thành công tác.
   - Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công việc khi các viên chức này thực hành nhiều hay ít hơn vị trí ngày nay.

(4) Quy trình căn bản trong xây dựng Bản diễn tả công tác:
   bên cạnh đó, chuyên gia quản trị nguồn nhân công William J Rothwell giới thiệu về chừng độ khối lượng đầu tư cho việc phân tích vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
   + Mức 1: Chức danh vị trí công việc (JD Name)
   + Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công tác (JD Reason)
   + Mức 3: Các vị trí có tương tác trong cấu trúc đơn vị (Table of organisation)
   + Mức 4: nghĩa vụ, bổn phận của vị trí công tác (Duties)
   + Mức 5: Các trách nhiệm chính (Tasks)
   + Mức 6: Hội đồng chuẩn y đánh giá (Management review panel)
   + Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông tin thúc đẩy đến vị trí công việc:
a/ Quan sát.
   + Ưu điểm: Chỉ phù hợp khi công tác đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công tác thuộc cấp hay vận hành máy móc.
   + Thiếu sót: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp điệu, phương pháp và hiệu suất khác với lúc bình thường.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng phòng ban.
   + Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công tác hay nhu cầu tập huấn cho người giữ vị trí.
   + Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp đặt gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng phòng ban. Có thể nhận được những thông báo lệch lạc do người phỏng vấn tự đánh giá cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tích công việc.
   + Ưu điểm: Được áp dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tằn tiện thời kì.
   + Khuyết điểm: Có thể bị hiểu lầm câu hỏi do tâm lý e ngại lo ngại cung cấp thông báo sơ hở của mình cho ban nhân sự.
D/ Bảng ghi chép các công việc đã thực hành trong ngày.
   + Ưu điểm: Bảng biên chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời gian thực thụ đối với từng công tác. Bảng ghi chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được biên soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
   + Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản trị, chuyên gia hoặc các công việc được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.

   Các chuyên gia quản trị nguồn nhân công khuyến cáo việc phối hợp các cách thức trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một cách thức đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông tin chuẩn xác và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của phòng ban
Bước 4: - Thu thập các thông tin thúc đẩy đến vị trí công việc
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu doanh nghiệp của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công việc
Bước 5: - Tổng hợp thông báo để tạo dựng Bản diễn đạt công việc
Bước 6: - phê duyệt, ban hành ứng dụng chính thức

Nguồn: ngân hàng MHB

Có nên quản thời kì của viên chức bằng báo cáo thời gian? - HR

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên yên ổn im, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề găng tay giữa viên chức cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không ảnh hưởng tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Bên cạnh đó, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản trị phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng viên chức bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tại là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn phương pháp ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản trị, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân sự có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi uẩn khúc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Ngoài ra, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giảng giải bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi chuyện trò xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề bao tay giữa anh và Đức.

Trước hết, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ san sớt lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe quan điểm của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, duyên cớ gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn thảo và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để thảo luận về ý kiến phản hồi của anh ấy. Chung cục là cuộc chuyện trò giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người lớn, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có nghĩ suy thụ động. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng đổi thay trong cách xử sự để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong ngày mai. Na ná sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu quan điểm của anh ấy và san sớt cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu viên chức sẽ cảm thấy lo âu rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên bít tất tay hơn, thành ra hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định căn bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi khởi đầu đàm luận.

Lề luật thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ nghĩ suy nào. Đây là một cơ hội để Anh chị nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, Các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để san sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn thời cơ nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vẳng. Sau buổi gặp bữa nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến doanh nghiệp như thể đó là ngày làm việc trước tiên. Từ thời khắc này, tôi đề xuất hai bạn phải có nghĩa vụ cải thiện mối quan hệ công tác giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Quy tắc thứ hai, mọi điều cần san sớt phải được nói sau khi cân nhắc ích lợi của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cấp thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây đích thực là một buổi chuyện trò mẫn cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào cảnh ngộ của mỗi người và lắng nghe nghĩ suy của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo âu cũng như tức giận cho những người tham gia. Nó cũng cho bạn thời cơ tiến hành một cách thức nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Vai trò của quản lý   nhân sự   và năng lực cần có của giám đốc nhân sự

 Nhân viên là một trong những nguồn lực chính của công ty. Vậy, vai trò của Giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong tổ chức, vai trò của giám đốc viên chức thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các phòng ban.

Các cấp độ của công việc nhân viên
Trong một đơn vị, quy mô của hệ thống nhân viên được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc viên chức đóng một vai trò một mực.
Ở cấp độ một, công tác nhân viên chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công việc viên chức được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân viên tham dự vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Giám đốc nhân viên: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân viên là kết nối tất cả các phòng ban trong đơn vị. Bởi vậy, giám đốc viên chức phải là người thông thạo tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ tương tác đến thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp. Đồng thời, nó còn khiến các viên chức khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân viên cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc viên chức phải tìm hiểu điều gì khiến viên chức muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không thích hợp với công tác, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên do, giám đốc nhân viên cần phân tách điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? thông thường, viên chức đi khỏi hay ở lại đều có tương tác đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, san sớt, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân viên biết vấn đề của viên chức đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp ăn nhập.
Chả hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công tác không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu thông thuộc, giám đốc viên chức sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Bên cạnh đó, nơi anh làm việc chẳng thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, đơn vị sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoại giả. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các bộ phận. Khi biết được tâm sự nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục đích, sứ mạng, chiến lược... Của đơn vị đến với họ.

Giám đốc viên chức: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tại, một số tổ chức có những tình huống hao hao. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân sự không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc viên chức phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo đơn vị phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Thỉnh thoảng, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Viên chức cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân viên biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chả hạn, việc quy định giờ làm việc ở các đơn vị. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông tin sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc viên chức cần giảng giải cho họ hiểu: Những quy định ấy tương tác như thế nào đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vì sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và tinh thông, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.

Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc viên chức lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chả hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân viên phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc viên chức phải dự đoán được thiên hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản hàng ngũ, cất giảm phí. Nếu là một giám đốc nhân viên giỏi, vấn đề sẽ là: chi phí đào tạo, phát triển và thu hút anh tài không được giảm đi mà trái lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống ý thức, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ thời đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho viên chức của Kodak không hề đổi thay. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của viên chức trong tổ chức. Tiền thưởng cho nhân sự hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì thế, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân viên được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người thông suốt tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một đơn vị mạnh phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ viên chức. Ngoài tài chính, viên chức là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tại, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân viên mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân viên. Vì vậy, người đứng đầu đơn vị cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân viên phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một thứ hạng mới.

Phẩm chất của một giám đốc nhân viên giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân viên trước tiên phải là người có khả năng lắng tai. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc thông cảm và san sẻ. Điều này lý giải vì sao   công việc viên chức   thường phù hợp với đàn bà.
Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân viên   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc viên chức phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một đề xuất quan yếu nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc viên chức sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc viên chức giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.

(Theo tập san Thành Đạt)

Mô hình GROW trong quản lý nhân sự - HR Vietnameses

Mô hình GROW trong quản lý   nhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là đào tạo và   huấn luyện   viên chức để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng đào tạo nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ sờn. Ngoại giả, nếu bạn nắm được một số cách thức chủ yếu, tìm thời cơ để tập sự và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở nên một người đào tạo tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để đào tạo viên chức là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục đích), Current Reality (thực tiễn), Options (biện pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể mường tượng mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Trước nhất, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lịch trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí bây giờ của họ (thực tế). Sau đó, bạn suy nghĩ những phương pháp khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hành chuyến đi. Ở bước rốt cục (nung đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và chướng ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục đích:
trước nhất, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục đích cần đạt được. Mục đích này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục đích?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công tác:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công tác của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện giờ ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   Tìm kiếm   biện pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy khởi đầu kiếm tìm tất cả những biện pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng đàm đạo. Hẳn nhiên, bạn sẽ phải đưa ra biện pháp của riêng bạn. Ngoài ra, hãy để viên chức của bạn đưa ra biện pháp trước cũng như cho họ thời cơ để diễn tả ý kiến. 
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
  - “Bạn dựa vào nguyên tố nào để coi xét, kiểm tra cơ may thành công của các biện pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi coi xét, kiểm tra tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã tưởng tượng một rõ ràng phương pháp họ có thể đạt được mục tiêu. Ngoại giả, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời khắc hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở lực này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục đích không?
- Xác suất thành công của biện pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để ứng dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Tinh thần rõ vai trò của bạn 
Trên lý thuyết, khi vận dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái miêu tả ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Ngoại giả, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những tri thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những biện pháp tốt nhất cho doanh nghiệp.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
cách thức lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu dụng nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn tập huấn cho viên chức trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan yếu nhất của một chuyên gia đào tạo là đặt câu hỏi và lắng tai. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những liên quan gì đến anh (chị)?”… bên cạnh đó, bạn nên để nhân viên nói trong phần nhiều thời gian còn bạn thì chú ý lắng tai họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

"Vượt mặt" ứng viên "có kinh nghiệm"

kiên cố bạn sẽ lần chần, không dám gửi hồ sơ vì nghĩ rằng mình không thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Ngoài ra bạn sẽ suy nghĩ lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời kì đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nài nỉ và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách sắp xếp thời kì, phân bổ công tác, thiết lập các mục đích ưu tiên thật khoa học và hợp lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi tại sao có thể tập dượt được một cách thức biểu lộ lưu loát và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học trò đã đoàn luyện cho bạn. Tuy nhiên, để tạo thêm giá trị cho bản thân, người tìm việc này cũng đưa ra nhiều ví dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều ứng cử viên khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các người tìm việc có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

Một người tìm việc khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà phỏng vấn theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, lập mưu hoạch, quản lí tiêu pha, cách thức tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công tác kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời kì dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thường ngày, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào công ty mình mơ ước, hưởng một mức lương kha khá với thời cơ phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một ứng viên, ngay từ hiện nay bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần suy nghĩ thận trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, chắc chắn trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà tuyển dụng quan hoài. Hãy tự tin và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngại ngần chọn cho mình những công việc làm thêm dù là đơn giản; tham dự hăng hái vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn rèn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể khai phá để "chinh phục" nhà phỏng vấn!

lhu.Edu.Vn

Viên chức sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa - Hr views

Nguồn tham khảo: download quản trị nguồn nhân lực

Viên chức sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa

(HR) Khi giao tế với một công ty phê chuẩn người chủ trực tiếp của đơn vị đó, bạn có được trải nghiệm gì?

Có lẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng độc nhất vô nhị. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một viên chức thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự dị biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với tổ chức? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công việc” (OWNERSHIP) cho các nhân viên…

Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với tổ chức mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm tích cực của họ đối với tổ chức. Điều đáng tiếc nuối là trên thực tiễn các nhân viên của nhiều đơn vị chỉ nhìn vai trò của họ trong một khuôn khổ hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân viên bán hàng thì chỉ biết hội tụ vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.

Làm thế nào để các viên chức có tinh thần sở hữu và nghĩ suy, hành động ra khỏi phạm vi trách nhiệm công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.

Trước nhất là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản lý cao cấp - đang đối xử với các viên chức của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với viên chức của mình thì họ cũng sẽ làm điều hao hao đối với khách hàng.

Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cấp thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công tác ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề ảnh hưởng đến các đề xuất của khách hàng. Khi viên chức được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cao cấp hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề nảy sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu nghĩa vụ về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.

Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản viên chức suy nghĩ và hành động như một người chủ. Bình thường, khi không hài lòng, khách hàng thường đề xuất gặp bằng được chủ công ty hay người quản lý cao nhất. Nhưng rốt cục khách hàng cũng chẳng   nhân sự   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Vì sao phải mất thời kì cho chuyện này?

Hãy nói với các viên chức rằng họ phải giải quyết công tác như thể đang là chủ đơn vị. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tín và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc đơn vị cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân viên cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan yếu hơn trong công tác hằng ngày của họ.

Vấn đề truyền thông. Các viên chức cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một viên chức khi nghe một khách hàng nào đó nói về doanh nghiệp của mình thì tỏ ra kinh ngạc. Nên nhớ rằng các viên chức cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông báo cấp thiết để bàn bạc với khách hàng.

Tìm hiểu phản hồi của viên chức. Các viên chức là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí óc của nhân viên, doanh nghiệp có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được kiểm tra cao và là một thành viên quan yếu trong tổ chức.

Theo nguoilanhdao.Vn

Cách viết một CV hoàn hảo - HR

Cách viết một CV hoàn hảo

Nếu bạn muốn có một bản lý lịch tự thuật (CV) tốt nhất, bạn cần phải học cách tổ chức bản CV. Để hấp dẫn và thuyết phục hơn, bạn cũng nên phải thay đổi phong cách viết cho ăn nhập. Sarah Berry, tác giả của một trong những cuốn sách bán chạy nhất với tựa đề: “Viết bản CV hoàn hảo vào cuối tuần” đưa ra cho các ứng cử viên những lời khuyên giá trị.

Trong thực tiễn, theo Sarah Berry, không phải là những vấn đề to tát làm hỏng các bản CV mà căn nguyên lại nằm ở những lỗi vụn vặt, dễ bỏ qua nhất. Hãy cùng tìm hiểu các lỗi thường thấy ở các bản CV, Sarah Berry sẽ chỉ ra cho bạn “những cạm bẫy” chung nhất mà các ứng viên thường mắc phải:

1. Không đưa ra thông báo phù hợp: 10 năm trước đây, người ta có thể ưng ý việc có một kiểu chuẩn cho tất cả các CV, nhưng đối với thị trường công tác ngày một nhiều cạnh tranh như hiện nay, cái cấp thiết là một bộ “y phục” ăn nhập. CV giúp bạn cập nhật và biểu đạt nổi trội phương cách bạn có thể giúp ích cho một doanh nghiệp cụ thể. Một bản CV chung chung sẽ nói: Tôi cần một công tác, hãy giúp tôi. Một bản CV tốt cộng với thư xin việc sẽ hướng đến nội dung: Tôi yêu tổ chức bạn, bạn đang có một vấn đề cần giải quyết và tôi là người tốt nhất làm nhiệm vụ này. Hãy dành thời kì và cố gắng để trình bày khả năng thích hợp với công viêc. Hãy dồn sự tụ họp vào công ty chứ không phải vào nhu cầu của bạn, chỉ bằng cách đó thông điệp của bạn mới “lọt tai” nhà tuyển tuyển dụng.

2.Không giải đáp câu hỏi thông báo tuyển dụng đặt ra: Bạn thường bỏ qua câu hỏi bởi vì bạn đang vội vã hoặc là bạn tìm cách lẩn tránh làm việc đó. Đừng chờ đợi đến cuộc phỏng vấn mới biểu lộ rằng bạn tốt, bạn giỏi thế nào. Hãy đọc toàn bộ thông báo tuyển dụng và ghi lại những đề nghị cụ thể của họ. Tổ chức đang cần những phẩm chất cá nhân nào; kỹ năng nào được coi là trọng yếu nhất; vai trò của kinh nghiệm thực tế. Bạn cần phải hiểu xác thực các đề xuất của nhà tuyển dụng chứ không phải của bạn. CV cần giải đáp được những câu hỏi cụ thể: như thế nào, cái gì, ở đâu và khi nào. Rông dài quá mức: CV của bạn dài bao lăm? Độ dài lý tưởng là từ 2 đến 3 trang và 1 trang đối với thư ứng tuyển. Nếu bạn chỉ mới vừa rời cổng trường đại học, bạn sẽ có ít thứ để nói, nếu không thì cũng đừng nhồi nhét quá dài vào CV. Một trang với những thông tin cấp thiết mang giá trị vững chắc sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc viết rông dài những thứ chẳng ảnh hưởng, dễ khiến nhà tuyển dụng thẳng thừng “ném” sang một bên.

3. Đặt thông báo vào những trơ thổ địa tự sai: Phần giới thiệu là một trong những phần quan yếu nhất của CV. Ngoại giả, nhiều nhà “săn việc” lại giấu những thông tin cá nhân ở cuối CV còn nhiều người khác lại bỏ qua các chi tiết như tuổi, tình hình gia đình và thông báo liên quan. “Rao bán chính mình” là mục tiêu sống còn trong thuật viết CV nhưng đa số các người tìm việc lại “bỏ bom” người đọc các loại bằng cấp, quá trình học tập và làm viêc. Ứng cử viên đã quên đề cập đến mặt hàng mà họ đang mang đi bán. Có thể khẳng định rằng, quan yếu nhất trong CV là phần viết về khả năng - thứ mà bạn đem ra bán. Bạn cần xác định rõ chừng độ chuyên nghiệp và khả năng của bạn. Hãy thuyết phục và đảm bảo cho người đọc thấy rằng đầu tư vào những kỹ năng của bạn là sự tuyển lựa tốt nhất.

4. Mô tả dàn trải quá trình học tập: Quá trình học tập của bạn kéo dài bao lâu? Bạn tìm cách liệt kê tất cả những tri thức và thành tích học hành. Điều này đôi khi khiến nhà phỏng vấn nghi ngại mức độ chuyên nghiệp của bạn. Hãy nhớ rằng những phẩm chất chỉ trở nên quan trọng khi nó thuyết phục được người đọc chừng độ ăn nhập của bạn và các nhà phỏng vấn đang kiếm tìm những người có nhận thức về “chào hàng”. Bởi vậy, hãy tập kết vào những chi tiết thực tế, cố gắng biểu lộ kỹ năng “chào hàng” bằng việc nhấn mạnh khả năng và kinh nghiệm thích hợp. Đừng dùng bằng cấp giáo dục trung học “làm phiền” nhà phỏng vấn, chỉ trong trường hợp đó là chứng nhận giáo dục cao nhất của bạn hay bạn lần đầu kiếm tìm việc làm. Trọng điểm phải được đặt vào thành tích nổi bật chứ không phải vào ngày tháng.

5. Quá nhiều chi tiết về thị hiếu: thị hiếu không cấp thiết phải đưa vào trong CV. Vì sao nhà tuyển dụng lại phải quan tâm đến kỹ năng sút bóng của bạn? Hãy đưa phần sở thích ra khỏi CV nhưng kiên cố rằng CV vẫn có một cá tính riêng. Bạn có thể nêu những đặc điểm biểu lộ được thế mạnh cá nhân, khả năng hòa nhập của mình. Điều này sẽ làm cho thông điệp của bạn trở nên quyến rũ và thuyết phục hơn. Không gửi kèm thư xin việc. Đưa ra đề xuất mong muốn không phải là điều dễ dàng, nhất là khi công tác ngày nay của bạn không có nhiều ổn định, sức nặng lúc này càng dồn vào nhu cầu tìm một công việc mới. Hãy gói gém CV bằng một lá thư ứng tuyển hiệu quả. Biểu lộ mong muốn tìm việc bằng cách làm nổi trội những kỹ năng và chừng độ chuyên nghiệp. Dành 75% bức thư nói về nhà tuyển dụng chứ không phải về bạn.

Rút cuộc, hãy coi xét lại thật cẩn thận bản CV. Liệu nó đã đủ tốt, đủ tích cực và cả quyết? Nó sẽ đánh bại đối thủ cạnh tranh hay bị đối thủ vượt mặt? Nếu vững chắc rằng, CV xác định rõ ràng thế mạnh, giá trị và mức độ chuyên nghiệp của bạn, bạn sẽ sớm có được cuộc phỏng vấn và thời cơ cho một công tác tốt.

(Sưu tầm trên Internet)

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị   nhân sự

Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tuấn kiệt sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: nhân kiệt là vô cùng hiếm hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nức danh do Steve Jobs sáng lập.  
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm can rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   kiếm tìm   nhân kiệt mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc họp mặt đó, mỗi khi trò chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với ý kiến của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi sửng sốt, bởi tôi không nhất trí với ý kiến của người giám đốc hãng phim đó. Quan điểm của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn sai lệch về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan yếu của ý tưởng ban đầu để tạo thành một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự thổi phồng ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu sắc đẹp về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo nên bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar đồng thời cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiền phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến cực điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình áp dụng đồ họa vi tính trước hết trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (truy vấn Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nhiệt thành của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hồ hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo nên bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong công ty. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các vận dụng của đồ họa vi tính, song song đề nghị cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, bên cạnh đó, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ cốt yếu nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tại của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nguyên tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể kết đoàn theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: tài năng là khôn cùng hãn hữu hoi! công tác của một nhà quản lý không thuần tuý chỉ là ngăn đề phòng rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có tức là phải đảm bảo an toàn trong mọi cảnh huống. Họ phải xoành xoạch thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sai sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của tổ chức.

Hai năm gần đây, Pixar đã có thời cơ kiểm tra và kiểm tra xem liệu các nguyên tắc và thực tế của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, giám đốc điều hành của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang gánh vác chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cao cấp khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với Anh chị suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một đơn vị sáng tạo bền vững?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có thiên hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu dung nhan huyền bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành tựu của một ý tưởng độc nhất vô nhị.Chả hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về tình ái...

Toy Story, thành công vang lừng của Pixar chính là nhờ vào tập thể anh tài có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo nên các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo liên quan tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng cộng tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết ti tỉ các vấn đề nảy sinh.

Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian truân có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tụ tập của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được diễn đạt trong từng lời thoại; trong cách trình diễn; trong phong cách thiết kế y phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, nhịp điệu...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp quan điểm riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng phòng ban của một tổ chức dù đó là phòng ban gánh vác kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm nhiệm một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo nên một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? cương trực mà nói thì nó đúng là một công tác gian truân và giả mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu đôi khi chúng ta không tỏ ra sợ hãi một chút thì chúng ta sẽ không thể hoàn tất tốt công tác của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy thí dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình ái của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi địa cầu tràn đầy rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung vòng vo một chú chuột Pháp với khao khát muốn trở nên đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không tinh thần được rằng liệu nó có thành công không. Tuy nhiên, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, thành ra nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban sơ có phần thiếu thực tại của ai đó.

Để theo đuổi việc làm phim theo thiên hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì thiên hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì hết sức khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc tuyển lựa con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo thành một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do vì sao Anh chị được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp thuận rủi ro cao, song song phải bảo đảm khả năng vực dậy khi tổ chức của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn hồi phục sau sự cố? Câu trả lời là: hào kiệt!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để kiếm tìm được những tài năng như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn