Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc - HRM

Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc

Quản trị nhân sự luôn là một bài toán khó và nó đòi hỏi ở nhà quản lý không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn ở sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản lý phải biết được cách để nhân viên phấn đấu “hết mình” vì công việc.

Mức lương “phù hợp”

Đối với bất kỳ công việc nào, tiền lương luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hướng đến quyết định đi hay ở và mức độ cống hiến của nhân viên. Khi nhận được một mức lương hợp lý và có thể đảm bảo cuộc sống, nhân viên sẽ cảm thấy thoả mãn để dốc hết sức mình, toàn tâm toàn ý với công việc. Ngược lại, khi nhận được mức lương không xứng đáng với khả năng và kỳ vọng, nhân viên sẽ cảm thấy “bất mãn” và sớm hay muộn, họ cũng sẽ rời bỏ công việc.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Theo nhiều kết quả khảo sát cho thấy, công việc quá nhàm chán và không có cơ hội phát triển là nguyên nhân lớn thứ 2 khiến nhiều nhân viên rời bỏ vị trí của mình.

Học hỏi thêm kiến thức và tích lũy kinh nghiệm là những cách nhân viên cố gắng để đạt được sự thăng tiến trong công việc. Chính vì vậy, nhà quản lý nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích các nhân viên học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân viên dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.



Lãnh đạo tốt

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự, phần lớn nhân viên có năng lực từ chức xuất phát từ những mâu thuẫn và bất đồng với lãnh đạo. Lãnh đạo thường là người có tài năng, uy tín và đóng vai trò kết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đóng góp, cống hiến của các thành viên trong công ty. Đó không phải là người luôn ở trên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến các nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Lý tưởng và niềm tin

Mặc dù bị coi là những khái niệm “viển vông” và không thực tế, tuy nhiên lý tưởng và niềm tin luôn đóng vai trò quyết định trong chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, cá nhân.

Lý tưởng giúp con người có định hướng cụ thể và rõ ràng hơn, trong khi đó, niềm tin tạo nên sức mạnh để hoàn thành mọi lý tưởng đặt ra. Đây được coi là 2 “động lực tinh thần” vô giá mà mỗi tổ chức nên tạo được cho nhân viên của mình.

Được công nhận

Trong một công ty hay tổ chức, nhân viên luôn muốn sự cống hiến của mình được mọi người được đánh giá và công nhận. Bất cứ ai cũng sẽ thất vọng nếu như sau tất cả những tâm huyết và cố gắng, họ không được đánh giá và công nhận.

Không hoàn toàn vì phần thưởng hay lợi ích, đôi khi sự đánh giá và công nhận chỉ là một biểu hiện của sự quan tâm. Tuy nhiên, đối với nhân viên, đó chính là phần thưởng quý giá, là thành quả đạt được từ những nỗ lực mà họ bỏ ra. Thậm chí, một lời cảm ơn từ sếp, một lời khen chân thành trước mặt những nhân viên khác … cũng là một phần thưởng “to lớn” đối với nhân viên.

Phân công đúng người đúng việc

Mỗi một vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy giúp nhân viên vận dụng khả năng, trí tuệ của mình vào công việc. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải xem xét kỹ lưỡng, chỉ ra lợi thế, khó khăn trong mỗi công việc. Đồng thời, bố trí, phân công công việc cho phù hợp với nhân viên, góp phần phát huy những sở trường sẵn có và tạo nên sự thoải mái trong công việc .

Đảm bảo đúng người đúng việc cũng là một trong những yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.

Môi trường làm việc

Trong kinh doanh, môi trường làm việc luôn là một yếu tố quan trọng. Do đó, việc tao ra một môi trường làm việc phù hợp, có nhiều cơ hội để học hỏi, phát triển, thăng tiến luôn là một yêu cầu bắt buộc đối với các nhà quản lý. Đặc biệt là duy trì mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, bởi đôi khi, thời gian họ dành cho công ty, cho đồng nghiệp còn nhiều hơn thời gian họ dành cho gia đình của mình.

Sẽ rất khó khăn khi một nhân viên luôn phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, nơi không ai có thể hiểu họ và họ phải gồng mình lên để đề phòng những đồng nghiệp “chơi xấu”. Hãy tạo cho họ cảm giác yên tâm và thoải mái tại nơi làm việc. Một môi trường làm việc tốt cùng những mối quan hệ thân thiết sẽ góp phần “giữ chân” nhân viên.

Linh hoạt thời gian

Mỗi nhân viên đều có những vấn đề và những mối quan hệ ngoài công việc. Thỉnh thoảng, họ cũng có việc riêng cần giải quyết trong giờ làm. Đó có thể là đến trường đón con hay vào viện thăm người ốm ... Hãy tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên của bạn khi cần. Nhất định nhân viên của bạn rất cảm kích và “dấn thân” làm việc để đạt được kết quả tốt nhất như bạn mong đợi.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các yếu tố từ bầu không khí, đội ngũ cán bộ công nhân viên đến mạng lưới khách hàng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến cách ứng xử của nhân viên, cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Không ai khác, chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mệnh, niềm tin cũng như giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Thông tin liên lạc

Một mạng lưới quan hệ xã hội rộng sẽ là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp chỉ mạnh khi nó tạo được cầu nối gắn kết tất cả mọi thành viên, mọi mối quan hệ cả bên trong lẫn bên ngoài.

Nhàn Lê (tổng hợp) (Khampha.Vn)

Mô hình quản trị hiện đại

Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi 4 yếu tố độc lập sau đây:

1. Vai trò: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình

2. Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó

3. Động cơ: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá nhân để thực hiện các trách nhiệm của mình.

4. Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công việc.

Các ví dụ về điều kiện làm việc:

- Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc

- Phong cách quản lý

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Môi trường làm việc và sự an toàn lao động

Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà quản trị phải tham gia:

1. Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc.

2. Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người,   đào tạo   và phát triển, thù lao, đánh giá nhân viên.

3. Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức lao động khoa học.

4. Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của các nhà quản lý. Sự gắn bó trunh thành với tổ chức thể hiện phần nào mức độ hài lòng với công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất

-  Đội được sử dụng để thực hiện công việc.

-  Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhân viên.

-  Người lao động nhận được những phản hồi chính thức về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quá trình hoàn thiện việc thực hiện.

-  Đào tạo liên tục được chú trọng và tưởng thưởng.

-  Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạt động tài chính của Công ty.

-  Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc để khuyến khích tối đa sự linh hoạt, năng động và sự tương tác giữa những người lao động.

-  Người lao động tham gia vào hoạch định những thay đổi thiết bị, bố trí mặt bằng và các phương pháp làm việc.

-  Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng.

-  Người lao động hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.

P5media.Vn

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức - HRM

Mô hình văn hóa tổ chức và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức

MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:

1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhất là "thu mua” hay "sáp nhập”. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... Ngồi lên đầu thiên hạ.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa chấp nhận rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành "nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.

Có thể xác định "bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha trộn.

Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình "văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình "văn hóa nhiệm vụ”.

Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành nhà độc tài theo mô hình "văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo:

•Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
•Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
•Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
•Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.
•Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.

Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.

Tại sao vậy?

Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhân văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. Một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.

Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .Mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.

Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và   lương   thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.Cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó` giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của đạo đức xã hội.

Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. Anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.

Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.

St

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức

KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Thuật ngữ "văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương "văn hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau khi tác phẩm Văn hóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.

Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết:

"Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”

Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi.

1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả   lương   , quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O`donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)

Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).

Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.

ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức/công ty:
1. Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử: văn hóa tổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty.
3. Tính nghi thức: mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính xã hội: văn hóa tổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/công ty, không giống như văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.
5. Tính bảo thủ: văn hóa tổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, "văn hóa tổ chức/công ty” là "lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổ chức này với các tổ chức khác”.

Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là "lập trình” và "khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được "lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một tổ chức này với những tổ chức khác.

Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực.

Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một "giáo hội mới”.

Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện văn hóa tổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.

Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống "duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.

P5media.Vn

Khích lệ và động viên nhân viên của các CEO hàng đầu thế giới - Human Resources Management

Khích lệ và động viên nhân viên của các CEO hàng đầu thế giới

Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất.

Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên của mình”.

Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. &Ldquo;Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia   nhân sự   nổi tiếng người Pháp, cho biết.

Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới.

Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép

Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn.

Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.

Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ   lương   . Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhân viên đã thấy một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. Thoạt đầu cứ ngỡ như Andrew Carnegie quá dễ dãi, nhưng chỉ một thời gian, thực tế đã chứng minh điều ngược lại. Hầu như không còn nhân viên nào chat trong giờ làm việc nữa, mà họ chỉ làm việc này lúc nghỉ trưa khi đã hay hết giờ làm việc. Thì ra, chính quyết định trên đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân.

Chính nhờ nghệ thuật động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người. Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.

John Makerte và chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao”

&Ldquo;Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.

Tại Allied Breweries, John phối hợp với viện Gallup, Mỹ, thực hiện một chương trình có tên là "Câu lạc bộ các siêu sao" để thử tài các nhân viên phục vụ quầy rượu (bartender) tại các cửa hàng bán lẻ của tập đoàn. &Ldquo;Một trong những dấu hiệu thể hiện tài năng của một siêu sao là phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ”- John cho biết. Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng. Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao".

Năm 1995, Janice Kane, một nhân viên trong một quán rượu ở miền Bắc nước Anh đã phá kỷ lục, trở thành thành viên đầu tiên của Câu lạc bộ 3000: nhớ tên của 3000 khách hàng thường xuyên và món đồ uống mà họ hay dùng nhất. Ở khía cạnh này, Janice là nhân viên quầy rượu giỏi nhất thế giới. Sau đó, nhiều nhân viên khác cũng nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý. Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên. John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty. Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên. Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó. Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.

Nghệ thuật động viên bằng lương

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ.

Lý thuyết là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào. Trên thực tế, một phi công có giá trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn .

Lấy ví dụ tại Công ty Meirril Lynch, Mỹ. Ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm. Điều này được hiểu như sau: nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Hay Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong 20 năm qua.

Ở Mỹ, các công ty quản lý theo phương pháp truyền thống cũng bắt đầu thử nghiệm hệ thống trả lương nêu trên. Đặc điểm nổi bật trong cách tính lương này là đề cao sự xuất sắc cá nhân. Cũng giống như trong thể thao chuyên nghiệp, dù ở vị trí nào đi nữa, một nhân viên thực sự có năng lực vẫn luôn được công ty động viên bằng cách trả lương nhiều hơn so với các đồng nghiệp “tầm tầm bậc trung”.

Từ trước đến nay, ông chủ nào cũng tự ra đặt câu hỏi: “Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thật sự hoàn hảo hay chưa?”. Và có thể đa số câu trả lời vẫn là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thật sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Nếu bạn là một trong số những ông chủ như vậy, bạn hãy thử cố gắng động viên và khích lệ nhân viên hơn nữa xem sao.

Quantri.Vn

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

&Ldquo;Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Yếu tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì   lương   cao.

&Ldquo;Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng

Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

&Ldquo;Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. &Ldquo;Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược nhân sự - HR

Tổng quan mô hình HRBP - Đối tác chiến lược   nhân sự

Ngành nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò/tên gọi phù hợp với từng bối cảnh cụ thể. Chức danh   quản trị nhân sự   ở những năm 1970-1990 nhằm đáp ứng yêu cầu tồn tại và chuyển đổi sanh cung cấp dịch vụ và thuật ngữ "strategic   human resource   management- SHRM" là "   quản lý nguồn nhân lực   chiến lược" bắt đầu được sử dụng nhiều từ năm 1990 với việc sử dụng các công cụ về lập kế hoạch và xây dựng chiến lược vào   quản lý nhân sự   để gắn quản lý nhân sự với việc chiến lược kinh doanh.

Tiếp đó, năm 1997, trong cuốn sách "Human Resource Champions", Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hóa mô hình " quản lý nguồn nhân lực chiến lược" và đưa ra khái niệm "human resource business partner - HRBP" theo nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh và mạnh mẽ hơn trên phạm vi toàn cầu với sự phát triển như vũ bão của công nghệ. Và sự cạnh tranh ngà càng gay gắt với rủi ro thực sự đang thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh. Tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất đòi hỏi trí tuệ kinh doanh về cách thức huy động mọi nguồn lực vốn con người. Đây là lãnh địa của quản lý vốn con người.
Chiến lược nguồn nhân lực bắt đầu với chiến lược kinh doanh để phát triển. Doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào bổ sung và nâng cao vốn con người - và các sáng kiến của họ? Nguồn nhân lực dựa trên nhân viên hiện là lựa chon duy nhất của nhiều doanh nghiệp
Ngành nhân sự ở mức độ tốt nhất mang lại cách nhìn và chuyên môn khác biệt có giá trị gia tăn so với các chức năng khác trong tổ chức và khi được tách khỏi các công việc hành chính, năng lự chiến lược của ngành nhân sự thật sự bộc lộ.
Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác chiến lược nhân sự.
Đầu tiên, việc chuyển đổi mô hình truyền thống sang mô hình nhân sự chuyển đổi đã thực sự là một sự thay đổi rất lớn và tốn nhiều hội thảo/ tranh luận, những tranh cãi liên tục về vai trò và mối quan hệ của tổ chức vẫn đang diễn ra. Sự thay đổi cơ bản trong mô hình đối tác chiến lược nhân sự là “một nỗ lực triệt để nhằm thay đổi tư duy, xác định và định vị lại vai trò của nhân sự trong tổ chức”.

Mô hình nhân sự chuyển đổi nhằm phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh, kỹ năng tư vấn đến sáng kiến về nguồn lực con người. Mô hình này bước đầu đạt được một số tiến bộ như vẫn còn nhiều việc phải làm nếu các nhà nhân sự muốn có vai trò lãnh đạo thực sự trong tổ chức.
Mô hình 1 cửa là sự lựa chọn nhanh chóng của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, khi mà HO (công ty mẹ) của họ cũng đã triển khai từ rất lâu trước khi chuyển sang áp dụng tại Việt Nam.

Trong khi đó, các doanh nghiệp khác lại lực chọn mô hình trung tâm các giải pháp để chuẩn bị dần cho việc nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự.

Vậy HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là gì?
Điều đầu tiên chúng ta hãy xem HR Strategic Partner có ý nghĩa như thế nào về mặt ngôn ngữ. Từ strategy có nguồn gốc trong tiếng Hy Lạp là Strategos có ý nghĩa tổng thể. Như vậy chiến lược luôn luôn mang trong mình ý nghĩa thể các sự kiện chức năng quan hệ với nhau. Có nhiều quan điểm có thể giải thích về chiến lược nhưng chúng ta có thể tiếp cận chiến lược như chúng ta đứng trên đình ngọn núi cao nhất và nhìn xuống trận địa để dàn quân chuẩn bị chiến đấu. Khi đứng ở vị trí cao nhất chúng ta có thể nhìn như trong tổng thể. Từ Partner có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít, công hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược trong công ty. Như vậy HR strategic Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận nhân sự cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạc định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức năng trong công ty và mối liên hệ các chức năng với nhau trong tổng thể - sự thành công bền vững của công ty theo thời gian. (Thạc sỹ Vũ Tuấn Anh).
HRBP (nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh) là nhà nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự đồng thời, họ phải có sự hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, hoặc cách gọi ngắn hơn là có vỏ bọc kinh doanh (Sales cover) (Dave Ulrich Human Resource Champions 1997).
Nhiệm vụ của HRBP trong vai trò chuyển hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhiệm vụ chính như sau:
Đối tác chiến lược (Strategic Partner)
•  Điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi;
•  Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa;
•  Nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng;
•  Nhận diện chiến lược kinh doanh mới’
•  Nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp;
•  Ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự;
•  Tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược;
•  Thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động (Operations Manager)
•  Đánh giâ thái độ nhân viên;
•  Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên;
•  Truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên;
•  Đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp;
•  Giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR;
•  Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên.
Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder)
•  Chuẩn bị các tình huống khác nhau;
•  Phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý;
•  Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên.
Người hòa giải ( Employee Mediator )
•  Quản lý vấ đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức;
•  Giải quyết mâu thuẫn;
•  Ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức;
•  Giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh.
Đến đây, chúng ta, những nhà quản trị có thể thấy các khái niệm trên đây là nền tảng của HR Strategic Partner trong mọi công ty. Một chuyên viên nhân sự có thể tự tin thực hiện thực hiện các nhiệm vụ dựa trên nền tảng nói trên và họ sẽ trở thành HR Strategic Partner đúng nghĩa cống hiến, đóng góp cho sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty

Nguồn: Tác giả: ThS QTNNL Lâm Phương Nga
Theo cuốn “Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam 2013”.

Bản mô tả công việc nền tảng của các chức năng Quản trị   nhân sự   hiện đại

Đã có bài viết đề cập đến một ứng dụng của Khung năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn   tuyển dụng   . Tuy nhiên công tác   tuyển dụng   nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản mô tả công việc (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong tổ chức. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông tin đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện phù hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn xin việc hay không.

  Tuy nhiên tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Thực tế có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công việc này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá vụn vặt.
(1) Bản mô tả công việc mang đến lợi ích gì cho tổ chức?
  + Hoạch định nguồn nhân lực:
Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tích công việc có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
  + Kế hoạch kế cận:
Bằng việc so sánh mức độ chệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí kế cận, Bản mô tả công việc giúp xác định lộ trình phát triển đội ngũ kế cận cho tổ chức.
  + Tuyển dụng:
Bản mô tả công việc là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng viên đáp ứng yêu cầu của vị trí khuyết.
  +   đào tạo   vào phát triển:
Thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản mô tả công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên.
  +   lương   và phúc lợi:
Mỗi Bản mô tả công việc cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản mô tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
  + Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với trách nhiệm trên Bản mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó.
  + Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản mô tả công việc cũng giúp tổ chức xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công việc để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân viên. Bản mô tả công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản mô tả công việc cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan liên quan đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản mô tả công việc gồm có những yếu tố nào?
  - Chức danh vị trí công việc.
  - Bộ phận của vị trí công việc.
  - Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
  - Cấp báo cáo trên và dưới.
  - Mối quan hệ trong và ngoài tổ chức.
  - Trách nhiệm, tác vụ.
  - Yêu cầu về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào tổ chức cần phải xây dựng điều chỉnh Bản mô tả công việc?
  - Có sự sắp xếp cơ cấu lại tổ chức
  - Có sự xuất hiện công việc mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
  - Có sự thay đổi về công việc, về phương pháp, về công nghệ.
  - Có sự gia tăng các khiếu nại về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
  - Có sự bất đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn thành công việc.
  - Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công việc khi các nhân sự này thực hiện nhiều hay ít hơn vị trí hiện tại.

(4) Quy trình cơ bản trong xây dựng Bản mô tả công việc:
  Ngoài ra, chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực William J Rothwell giới thiệu về mức độ khối lượng đầu tư cho việc phân tích vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
  + Mức 1: Chức danh vị trí công việc (JD Name)
  + Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công việc (JD Reason)
  + Mức 3: Các vị trí có liên quan trong cấu trúc tổ chức (Table of organisation)
  + Mức 4: Nghĩa vụ, bổn phận của vị trí công việc (Duties)
  + Mức 5: Các trách nhiệm chính (Tasks)
  + Mức 6: Hội đồng phê duyệt đánh giá (Management review panel)
  + Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông tin liên quan đến vị trí công việc:
a/ Quan sát.
  + Ưu điểm: Chỉ thích hợp khi công việc đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công việc tay chân hay vận hành máy móc.
  + Khuyết điểm: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp độ, cách thức và năng suất khác với lúc bình thường.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng bộ phận.
  + Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công việc hay nhu cầu đào tạo cho người giữ vị trí.
  + Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp xếp gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng bộ phận. Có thể nhận được những thông tin sai lệch do người phỏng vấn tự đánh giá cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tích công việc.
  + Ưu điểm: Được áp dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tiết kiệm thời gian.
  + Khuyết điểm: Có thể bị hiểu sai câu hỏi do tâm lý e dè lo ngại cung cấp thông tin sơ hở của mình cho Ban Nhân sự.
D/ Bảng ghi chép các công việc đã thực hiện trong ngày.
  + Ưu điểm: Bảng ghi chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời gian thực sự đối với từng công việc. Bảng ghi chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
  + Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản lý, chuyên gia hoặc các công việc được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.

  Các chuyên gia Quản trị nguồn nhân lực khuyến cáo việc kết hợp các phương pháp trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một phương pháp đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông tin chính xác và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của bộ phận
Bước 4: - Thu thập các thông tin liên quan đến vị trí công việc
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công việc
Bước 5: - Tổng hợp thông tin để tạo lập Bản mô tả công việc
Bước 6: - Phê duyệt, ban hành áp dụng chính thức

Nguồn: Ngân hàng MHB