Tìm kiếm luận văn nhân sự và nhân lực tại đây. Trang tìm kiếm luận văn ( luan van ) đại học (dai hoc), thạc sỹ ( thac sy ) trong lĩnh vực quản trị, quản lý Nhân sự ( quan tri, quan ly nhan su ), Nhân lực ( nhan luc ) ...

Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Đau đầu với viên chức SAO - Human Resources

Nhức óc với viên chức SAO

Đối với tất cả mọi cơ quan, bác ái viên "ngôi sao" là luôn một điều đáng mừng. Nhưng ngoài ra, để đặt các ngôi sao này tỏa sáng đúng chỗ và hiệu quả cũng là một sự nan giải đối với không ít lãnh đạo.

Nhận diện sao và quy trình tỏa sáng

Hiểu một cách chung nhất, "nhân viên ngôi sao" là người có năng lực nổi bật về mặt chuyên môn cũng như các kỹ năng mềm khác có tác động. Những thành tích và kết quả công tác của họ thường vượt xa hơn và ấn tượng hơn so với các nhân viên khác.

Trong môi trường của cơ quan xoành xoạch diễn ra các quá trình tác động giữa các cá nhân. Hầu như các cá nhân đều có tham vẳng mở rộng vùng ảnh hưởng và tầm kiểm soát trong lĩnh vực chuyên môn cũng như các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp. Trong quá trình đó, ai cũng muốn mình "tỏa sáng" thật cao và thật xa. Và như vậy là các ngôi sao khởi đầu xuất hiện...

Đứng trên góc độ lý thuyết, ông Hà Nguyên - giảng viên của Khoa quản lý kinh doanh Đại học quốc gia thủ đô - phân tích: quy trình tỏa sáng của sao trải qua 4 giai đoạn chính.

Thời đoạn đầu là giai đoạn Khẳng định. Khi mới về, trong nhóm ai cũng coi mình là sao cả. Sau khi khẳng định thì bắt đầu phân chia khu vực "quản trị". Đây là giai đoạn bão táp, san sẻ quyền lực. Các "sao" mới thì họ thích được công nhận hơn. Sau khi thấy mình có tư chất hơn người khác thì chuyển sang thời đoạn hai là: Lên tiếng. Lúc này thì mới biết anh/chị có là "sao" thật hay không. Tác động của sao chia theo thời đoạn thì thời đoạn thứ 2 là mẫn cảm nhất. Nếu thời đoạn này giải quyết được xung đột thì thời đoạn thứ 3 rất là êm đẹp. Đến lúc này thì làm rõ phần này của anh anh làm, phần kia của tôi thì tôi làm, hoặc là cùng làm. Sang giai đoạn thứ tư là mọi việc đâu vào đấy".

Cũng theo ông Hà Nguyên, viên chức ngôi sao có thể được phân chia làm 2 dạng. Dạng thứ nhất là "shining star", luôn tỏa sáng và rất muốn mọi người biết đến việc tỏa sáng của mình. Trong những lĩnh vực mà họ mạnh thì họ có động thái là "tranh đoạt", ý thức cạnh tranh thường rất cao, thỉnh thoảng có phần thái quá.

Còn dạng ngôi sao thứ hai thì ít "nhóng nhánh" hơn, họ không cần thiết phải tranh đoạt lắm, nếu mọi sự đều diễn ra như dự trù của họ thì họ sẽ rất thỏa mãn. Họ không khăng khăng phải chứng tỏ hoặc gây ấn tượng với ai điều gì, vì mọi sự việc đều nằm trong tầm kiểm soát của họ.

Ngoại giả, vấn đề của nhà quản lý và lãnh đạo là phải thật tinh mắt để nhìn trúng xem, ai mới là ngôi sao phát sáng thật sự. Ở khía cạnh thực tại và hữu ích, Giám đốc trung tâm Phần Mềm Số 2 - FPT Software Lê Mai Anh lại có một nhìn về nhân viên ngôi sao theo cách khác. Quan điểm của ông Mai Anh là: "tất cả những ai giỏi thì hồ hết đều tự cho mình là nhân viên ngôi sao, nhưng nhân sự ngôi sao thì cũng có vài loại. Một thường là những người làm được việc và hai là người không được việc nhưng lại cứ tưởng mình được việc".

Tất nhiên, dù phân loại theo cách nào thì các ngôi sao đó đều có đặc điểm chung là tính tự cao rất cao.

Thử thách từ việc sở hữu "sao"

Khi nhận ra trong doanh nghiệp của mình có "nhân sự ngôi sao" như vậy, phản ứng trước nhất của lãnh đạo bao giờ cũng rất vui mừng. Trong lúc tập thể ai cũng "bình bình" nhưng mà xuất hiện "ngôi sao" thì các triển vẳng thành công sẽ được tăng thêm rất nhiều. Vì như vậy, sẽ có người đứng lên đóng vai trò định hướng, làm gương và dẫn dắt cho những người còn lại. Bản thân họ cũng sẽ đóng góp được nhiều hơn cho cơ quan cả về mặt chuyên môn cũng như quản lý tốt. Nhưng mọi kịch bản đối với các ngôi sao lại thường không đơn giản và trót lọt như vậy.

Thách thức đầu tiên đối với lãnh đạo là phải thẩm định được ai là "ngôi sao thật" và ai là "ngôi sao rởm" để từ đó có cách xử sự đúng đắn. Theo như cách phân loại của ông Mai Anh, kiểu ngôi sao trước nhất là những người thực sự làm được việc và họ luôn mong muốn phát triển tốt hơn nữa. Họ luôn tự cho mình là số 1 và muốn mình nhận được đầy đủ các quyền lợi so với người này người khác. Với những người này, cách làm của ông Mai Anh là "mình phải tạo điều kiện tối đa cho họ tự cho mình là số 1. Và nếu họ thành công thì họ là ngôi sao thật".

Ông Mai Anh cũng cho rằng: với một cách quản trị và đãi ngộ hợp lý thì không có việc gì phải lo các ngôi sao đó "lấn lướt" mình hoặc rơi vào tình trạng "trên bảo dưới không nghe": "nếu như tôi bắt họ làm một cái gì đấy mà họ không muốn thì họ mới không nghe lời. Về cơ bản thì các trưởng phòng của tôi đều được trao quyền tối đa. Tôi kiểm soát hai điểm chính là những việc liên quan tới tiền bạc và quản lý về   nhân viên   ,. Còn lại thì việc   tuyển dụng   , sa thải, thăng tiến viên chức thì tôi để họ toàn quyền sử dụng. Đương nhiên họ được phép làm việc trong cái giới hạn đó thôi, vậy thì họ có gì mà không nghe mình?"

Còn với dạng ngôi sao "không được việc nhưng cứ tưởng mình được việc", ông Mai Anh cho rằng cách xử trí với họ sẽ "hơi khó một tí". "Tôi thử cho họ thất bại một lần để họ tự rút kinh nghiệm. Ví dụ, tôi giao cho họ một dự án để họ toàn quyền quyết định. Tới lúc dự án đó thực thụ gặp khó khăn, thì tôi sẽ tới cứu. Lúc đấy, tôi sẽ chỉ ra cho họ biết là giá trị của họ đến đâu. Và họ nên rút ra bài học ở chỗ nào. Sau một hai lần thì họ sẽ biết mình ở cấp độ nào. Nhưng cũng có lần tôi phải đuổi việc, vì họ ngôi sao quá..."

Nếu thử thách thứ nhất là về chất lượng "sao", thì thử thách thứ hai lại tương tác tới vấn đề số lượng. Một tập thể mà số lượng hào kiệt, hoặc viên chức chủ lực như các "nhân sự ngôi sao" "hẻo" quá thì khó có thể tạo được các bước đột phá trong lĩnh vực của mình. Số mệnh của các tổ chức đó có thể sẽ phải "buồn le lói" một thời kì dài trong khi các đối thủ của họ đã "vượt mặt" từ lâu.

Còn với trường hợp mà các ngôi sao nhiều quá, thì doanh nghiệp lại dễ rơi vào tình trạng loạn "sao" bởi vì sao nào cũng tranh nhau tỏa sáng. Bên cạnh đó, thay vì tỏa sáng ra ngoài thì họ lại tỏa sáng vào trong. Ông Hà Nguyên nhận định: "Về lý thuyết mà nói thì cứ có sao là tốt rồi. Thế mà lại chỗ có rất nhiều sao thì chưa chắc đã tốt. Lúc này, mặt tốt của việc nhiều sao cũng chính là thử thách đối với hệ thống quản trị là có tận dụng hết các ngôi sao đó không. Còn mặt dở của nó là dễ xảy ra tan đàn xẻ nghé, không ai chịu ai cả". Cái khó nhất của người làm quản lý hoặc lãnh đạo trong cảnh ngộ này là phải "điều phối" các ngôi sao tỏa sáng đúng lúc, đúng chỗ, tránh làm cho chỗ này sao "sáng", chỗ kia sao "ghẹ".

Quantri.Vn

Vai trò của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa cơ quan

“ Phát triển văn hóa cơ quan đang là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh cũng như các nhà quản lý đơn vị. Từ các kết quả nghiên cứu cũng như các dự án tham vấn quản trị, bài viết này nhằm giải đáp các câu hỏi: vì sao phải phát triển văn hóa đơn vị? thực chất của văn hóa cơ quan là gì? Nhà Lãnh đạo đóng vai trò gì trong quá trình phát triển văn hóa tổ chức? và những hạn chế cần tránh của Lãnh đạo trong phát triển văn hóa tổ chức của Việt Nam.”

1. Tại sao phải phát triển văn hóa tổ chức?

Bởi vì, xây dựng và phát triển thành công văn hóa đơn vị sẽ đem lại những lợi thế to lớn cho công ty như sau:

- Thứ nhất, bản sắc văn hóa công ty là động lực quan yếu của doanh nghiệp trong quá trình tạo dựng niềm tin, uy tín đối với khách hàng và thị trường . Khách hàng có thể biết thông báo về đơn vị qua truyền thông, PR, lăng xê nhưng chỉ có đội ngũ con người hay văn hóa tổ chức mới tạo nên cảm nhận mạnh mẽ về thương hiệu.

- Thứ hai, văn hóa đơn vị là thanh nam châm, giúp tổ chức thu hút và duy trì hàng ngũ nhân viên hào kiệt. Nhân sự có cá tính chỉ thích làm việc trong môi trường thích hợp với tính cách của họ.Như vậy văn hóa tổ chức là động lực cho hoạt động quản lý nguồn nhân công của đơn vị trong việc thu hút, sử dụng, phát triển, và duy trì hàng ngũ nhân sự nhân kiệt, nhằm hiện thực hóa thành công các mục tiêu chiến lược của đơn vị.

- Thứ ba, văn hóa cơ quan sẽ xác lập bộ gien để doanh nghiệp phát triển trường tồn.Sự lớn lên về qui mô của các tổ chức sẽ tạo nên rủi ro vỡ lẽ, khi quá trình phát triển đó không dựa trên các chuẩn mực và trên nền sự đồng nhất về nhận thức và hành vi.
Như vậy văn hóa doanh nghiệp là môi trường và động lực để mọi thành viên trong công ty gắn kết, cùng nhau thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua đó, văn hóa công ty sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh của tổ chức ưng chuẩn việc tạo dựng dấu ấn của công ty trong tâm não khách hàng và xã hội, là nền móng để công ty phát triển vững bền.

2. Thực chất của văn hóa công ty

Theo Edgar H.Schein( 2004) , văn hóa tổ chức là tập trung các giá trị, chuẩn mực và niểm tin cơ bản được tích lũy trong quá trình tổ chức thúc đẩy với môi trường bên ngoài và hòa nhập trong môi trường bên trong, giá trị và chuẩn mực này đã được xác lập qua thời gian, được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách thức đúng để tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề học gặp phải.

Hai con đường hình thành nên văn hóa cơ quan là quá trình hội nhập diễn ra bên trong cơ quan, và quá trình thúc đẩy với bên ngoài tổ chức.
Văn hóa đơn vị là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và ý thức do con người trong đơn vị kiến lập và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tại, trong sự thúc đẩy giữa các cá nhân với môi trường tác nghiệp.

3. Phát triển văn hóa cơ quan và vai trò của lãnh đạo?

Trong quá trình hình thành và phát triển, văn hóa cơ quan chịu sự liên quan của rất nhiều nhân tố. Schein( 2004) đã ví Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp gắn với nhau như hai mặt của đồng xu. Theo John Kotter, giáo sư hàng đầu về môn Lãnh đạo tại đại học Harvard, cũng cho rằng, Lãnh đạo, theo nghĩa rộng nhất, là kiến lập văn hóa cơ quan, nhiệm vụ tối quan trọng của lãnh đạo là kiến lập và củng cố văn hóa đơn vị.

Như vậy, Lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò cốt lõi trong việc xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức. Vai trò đó được bộc lộ như sau:

- Lãnh đạo kiến lập nền móng văn hóa doanh nghiệp.
- Lãnh đạo hình thành , nuôi dưỡng môi trường và chuẩn mực văn hóa
- Tuyển chọn những người ăn nhập với hệ giá trị văn hóa
- Lãnh đạo là tấm gương và động lực cho viên chức
- Lãnh đạo là người thay đổi văn hóa cơ quan

4. Vai trò của Lãnh đạo trong thực tại phát triển văn hóa tổ chức ở Việt Nam

Thực tại trong quá trình phát triển doanh nghiệp vừa qua, rất nhiều nhà Lãnh đạo đơn vị ở Việt Nam cũng đã trằn trọc và quyết tâm tạo lập và phát triển một văn hóa đơn vị mạnh, mang bản sắc riêng, mô tả khát vọng và ý chí của nhà Lãnh đạo.

Qua các nghiên cứu và chương trình tham vấn ở Khoa quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế ĐHQGHN, chúng tôi nhận thấy một số hạn chế lãnh đạo công ty Việt Nam thường mắc phải trong quá trình phát triển văn hóa đơn vị, như sau:

Thứ nhất, Lãnh đạo tổ chức chưa thấu hiểu về bản tính của văn hóa đơn vị. Nhiều Lãnh đạo doanh nghiệp vẫn quan niệm văn hóa cơ quan như là : Văn hóa giao tế xử sự, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ. Thành thử, khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tiếp, xử sự nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển chuẩn y quá trình quản lý, chính sách quản lý, và tác động giữa con người với con người, trong đó nhà Lãnh đạo giữ vai trò trung tâm.

Thứ hai, do thiếu kiến thức đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp nên nhiều Lãnh đạo còn nôn nóng trong phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Thứ ba, doanh nghiệp còn thiếu các chính sách quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển văn hóa tổ chức chuẩn y hai quá trình liên quan với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các đề xuất ngắn hạn, không tính đến những ăn nhập về văn hóa tổ chức cũng là một cản trở lớn trong quá trình phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Chung cuộc, do thiếu kỹ năng nhiều Lãnh đạo có khuynh hướng hạn chế liên quan với nhân viên, khó nêu gương hăng hái cho cấp dưới. Chính thành ra, Lãnh đạo đơn vị có mong muốn phát triển văn hóa cơ quan, những không truyền được hình ảnh hăng hái và động lực cho hàng ngũ nhân viên.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Đỗ Tiến Long- Phó chủ nhiệm Bộ môn Văn hóa đơn vị, Khoa QTKD,
Trường Đại học Kinh tế- Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội