Tỷ phú quái chiêu cho nhân sự nghỉ tùy thích

Tỷ phú quái chiêu cho nhân sự nghỉ tùy thích

Ông chủ tập đoàn Virgin – tỷ phú Richard Branson - đã hứa sẽ không hạn chế ngày nghỉ của viên chức và cho họ nghỉ bao lâu tùy thích.



Theo lời của tỷ phú Richard Branson thì các viên chức nên có thời gian ngơi nghỉ mà không phải lo âu tới công việc bất cứ khi nào họ muốn.

Branson đã viết, trong một đoạn trích từ cuốn sách mới của mình, The Virgin Way: Tất cả mọi thứ tôi biết về lãnh đạo: "Hãy để cho các nhân viên tự quyết định xem liệu họ muốn được nghỉ ngơi một đôi giờ mỗi ngày, một tuần hay một tháng”.

Theo đó, Branson cho biết, ông đã bắt đầu áp dụng quy chế không hạn chế số lượng ngày nghỉ đối với các viên chức của tập đoàn Virgin ở Anh và Mỹ từ đầu tháng này. Nếu thuận lợi, tỷ phú người Anh sẽ khuyến khích tất cả các cơ quan con thuộc tập đoàn Virgin không hạn chế số ngày nghỉ phép, nghỉ lễ tết của nhân viên.

Branson cho biết, ông bắt đầu nảy ra quy chế trên từ sau khi ông đọc được một bài viết về việc doanh nghiệp cung cấp dịch vụ video phổ quát Netflix không theo dõi thời gian nghỉ của viên chức.

Ông nhớ lại con gái ông từng nói với mình rằng: "Con có một người bạn mà đơn vị của anh ta đã thực hành điều na ná và nhịn nhường như họ đã có được sự tăng vọt đáng kể trong tất cả mọi thứ - tinh thần, sự sáng tạo và hiệu suất”.

Branson không phải là tỷ phú trước tiên lên tiếng kêu gọi về việc cân bằng công việc - cuộc sống linh hoạt hơn cho viên chức.

Trong một cuộc phỏng vấn được đăng trên YouTube, người đồng sáng lập Google Larry Page gần đây cho biết: "Nếu bạn thực thụ nghĩ suy về những điều bạn phải làm để mình thấy hạnh phúc thì hãy về nhà và chơi với các con. Chúng tôi sẵn sàng bằng lòng những điều đó. Thực tế, quan điểm mọi người phải làm việc điên cuồng để đáp ứng nhu cầu của mình thật sai trái”.

Còn người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, tổ chức của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các viên chức có thể tự xây dựng một tinh thần bổn phận khi họ quan tâm đến đơn vị. Bạn làm việc siêng năng, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở đơn vị? Điều đó không quan yếu nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed nói.

Theo tri thức

Tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động

“Con đường độc nhất vô nhị để tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cấp thiết để luôn theo kịp sự đổi thay nhanh chóng của môi trường kinh doanh”.

  Cho đến hôm nay có thể nói sau hơn 25 năm đổi mới, chưa bao giờ các cơ quan Việt Nam đứng trước các khó khăn và thử thách lớn như bây chừ trong môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động và khủng hoảng trên diện rộng tương tác đến nhiều quốc gia, khu vực. Các CEO là những người đững mũi chịu sào sẽ phải chịu trách nhiệm to nhất điều hành con tàu doanh nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang dặt trên vai các CEO.

 1. Phác họa chân dung về CEO

CEO (Chief Executive Officer) là người chịu trách nhiệm và điều hành toàn bộ mọi hoạt động của công theo các quyết sách, chiến lược và chính sách của Hội Đồng quản trị. Có thể nói CEO là linh hồn, là trọng điểm của các cơ quan. Năng lực điều hành của CEO là hạt nhân lõi để ảnh hưởng hay kìm hãm sự phát triển của cơ quan. Vậy thì để thành công CEO cần phải có những năng lực điều hành như thế nào?
Qua rất nhiều nghiên cứu có thể rút ra năng lực lãnh đạo điều hành cần có của một CEO gồm những nền móng sau:

-   Có tố chất, thái độ lãnh đọa điều hành: Tư tưởng phóng khoáng, hiệp tác, tự tín, nhiệt thành, quả quyết, thấu hiểu, vị tha, sẵn sang chấp thuận, dám giả mạo hiểm với rủi ro, công bằng, sang tạo, có đạo đức…

-   Có tri thức, hiểu biết về lãnh đạo: Có tri thức, hiểu biết về quản lý  điều hành, về lĩnh vực hoạt động, hiểu mình, hiểu người, được huấn luyện có trình độ kinh doanh…

  -   Có kỹ năng lãnh đạo: Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng giao thiệp, phân việc giao quyền, ủy quyền, gây liên quan và xây dựng hình ảnh, có kỹ năng ra quyết định...

 2. Bức tranh chân dung CEO Việt Nam bây chừ

 Những năm qua, cùng với sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, Việt Nam đã chứng kiến sự phát triển lớn mạnh của cộng đồng đơn vị Việt: Trong đó nổi lên với nhiều danh tiếng lớn như: Viettel, VNPT,Vinaphone, Mobiphone, FPT, Café Trung Nguyên……có thể nói rằng sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp có sự đóng góp rất lớn, đặc biệt trong các CEO. Các CEO Việt Nam có những điểm tốt nổi trội là: thông minh sáng tạo, nhanh nhạy, thích nghi nhanh với thời cuộc, cần cù, chịu thương chịu khó, dám nghĩ, dám làm, lạc quan và năng động…..
Ngoại giả các CEO của Việt Nam còn nhwunxg điểm yếu hạn chế cơ bản sau:

-   Thái độ, tố chất lãnh đạo điều hành : Có tố chất lãnh đạo điều hành song thiếu tính kết đoàn và kỷ luật cao.

-   Kiến thức, trình độ lãnh đạo điều hành còn thấp và mang số đông

 Theo kết quả điều tra gần đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư kết hợp với công ty hiệp tác Nhật Bản JICA thực hành khảo sát hơn 63.760 doanh nghiệp tại 30 thành phố phía bắc cho thấy:
Số chủ cơ quan chỉ có 54,5% có trình độ từ cao đẳng, đại học trở lên.  Còn lại là 45,5% số chủ nghiệp có trình độ bậc trung học phổ quát và chưa qua huấn luyện đại học, số chủ cơ quan có nghiệp có trình độ thạc sĩ, tấn sĩ càng quá hãn hữu với 3,7 % số chủ doanh nghiệp. Số trình độ cao đẳng trở lên, cũng chỉ khoảng 30% là được huấn luyện về quản lý kinh doanh và có tri thức kinh tế và khoảng 70% số chủ đơn vị còn lại chưa được đào tạo.

-   Kỹ năng lãnh đạo điều hành: Kỹ năng lãnh đạo điều hành vừa thiếu lại vừa yếu

Với  nền tảng học vấn thấp, thiếu huấn luyện để trở nên CEO một cách bàn bản và chuyên nghiệp nên sẽ dẫn đến việc các CEO Việt Nam bây chừ bị thiếu nhiều kỹ năng để có thể lãnh đạo điều hành tốt doanh nghiệp của mình.

3. Một số giải pháp tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành của CEO trong môi trường kinh doanh đầy biến động như bây chừ

 -   Đối với chính phủ:

   + Thẳng thừng và kiên quyết loại bỏ , cất chức và cho thôi việc những CEO tại các Tập đoàn, công ty làm thấm tháp lỗ vỡ nợ để làm gương và tạo nên ý thức doanh ngiệp dám làm, dám chịu bổn phận của Việt nam
     + thực hành triệt để chiến lược phát triển giáo dục đào tạo, thực sự coi “Giáo dục là quốc sách hang đầu” để tăng cường chất lượng nguồn nhân công góp phần gián tiếp tạo nên các CEO Việt Nam sau này.

  -   Đối với các hiệp hội ngành nghề: Cần nâng cao hoạt động của các hiệp hội theo hướng  thực chất, thiết thực và hiệu quả nhằm tạo nên khí thế, ý thức thương lái cạnh tranh lành mạnh, hợp tác phát triển, chia sẻ và kết đoàn giữa các CEO với nhau và đặc biệt khi đầu tư ra nước ngoài.

  -   Đối với công ty: Các chủ đơn vị, Hội đồng quản trị trong các công ty cần nên trao quyền  và tách biệt giữa quyền sở hữu với quyền điều hành trong đơn vị, hạn chế kiêm nhiệm cả chủ tich HĐQT kiêm tổng giám đốc, Giám đốc.

   -   Đối với  bản thân các CEO: Con đường duy nhất để tăng cường năng lực lãnh đạo điều hành là CEO phải xác định luôn học hỏi mọi lúc mọi nơi những thứ cấp thiết để luôn theo kịp sự đổi thay mau chóng của môi trường.

4.   Kết luận

Trong bối cảnh môi trường kinh tế luôn biến động khó lường và đang đầy khó khăn thử thách như hiện thời là một giải pháp quan yếu để  phát triển vững bền các cơ quan lấy con người là trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của quản lý điều hành.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS Nguyễn Mạnh Hùng

Bản bộc lộ công việc nền móng của các chức năng quản trị viên chức hiện đại - Hr Blog

Nguồn tham khảo: học giám đốc nhân sự ở đâu

Bản miêu tả công việc nền móng của các chức năng quản trị   nhân viên   đương đại

Đã có bài viết đề cập đến một ứng dụng của khuông năng lực (KNL) trong công tác phỏng vấn   tuyển dụng   . Ngoại giả công việc   tuyển dụng   nhân sự không hoàn toàn chỉ dựa vào KNL mà còn phụ thuộc vào Bản trình bày công tác (Bản MTCV) cho vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp. Có thể nói ngay từ lúc đăng tuyển vị trí khuyết trên các phương tiện thông báo đại chúng, Bản MTCV đã giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời kì chắt lọc hồ sơ ứng cử viên ngay từ đầu bằng việc ứng viên “tự xem xét” điều kiện thích hợp và khả năng đáp ứng của mình đối với vị trí đăng tuyển để có thể quyết định nộp đơn ứng tuyển hay không.

   Bên cạnh đó tại Việt Nam, Bản MTCV vẫn chưa được ứng dụng rộng rãi trong các đơn vị. Thực tại có nhiều lý do cho sự chậm trễ tiến hành công tác này. Trong đó nổi bật nhất là sự khó khăn khi phải tiến hành xây dựng từ ngọn trước khi có đủ cơ sở nền tảng của phần gốc. Đó là cách làm chắp vá vặt vãnh.
(1) Bản diễn đạt công tác mang đến ích lợi gì cho đơn vị?
   + Hoạch định nguồn nhân công:
Việc sử dụng các thông báo trong quá trình phân tích công tác có thể giúp tổ chức xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực.
   + Kế hoạch cận kề:
Bằng việc so sánh chừng độ chệch về bổn phận và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí kề cận, Bản miêu tả công tác giúp xác định lộ trình phát triển hàng ngũ cận kề cho đơn vị.
   + Tuyển dụng:
Bản trình bày công tác là cơ sở để xác định ngay từ đầu các đề xuất tuyển chọn ứng cử viên đáp ứng đề nghị của vị trí khuyết.
   +   Tập huấn   vào phát triển:
thông tin chi tiết về các đề xuất năng lực (tri thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản miêu tả công tác chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.
   +   Lương   và phúc lợi:
Mỗi Bản biểu lộ công tác cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản miêu tả công việc cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.
   + Đánh giá hiệu quả làm việc:
Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với nghĩa vụ trên Bản trình bày công việc của người nhân sự đảm đương vị trí đó.
   + Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân công   như trên, Bản diễn tả công việc cũng giúp công ty xác định các thông tin thúc đẩy đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công tác để có những giải pháp ngăn phòng ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho nhân sự. Bản bộc lộ công tác cũng tương trợ rất nhiều cho việc thực hiện luật lao động trong DN. Chính các Bản diễn đạt công tác cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan tác động đến con người như cất nhắc, thuyên chuyển, bãi nhiệm...
(2) Nội dung Bản mô tả công việc gồm có những nhân tố nào?
   - Chức danh vị trí công tác.
   - Bộ phận của vị trí công việc.
   - Mục đích vị trí công việc (lý do tồn tại)
   - Cấp báo cáo trên và dưới.
   - Mối quan hệ trong và ngoài đơn vị.
   - Trách nhiệm, tác vụ.
   - Yêu cầu về bằng cấp, năng lực, kinh nghiệm.
(3) Khi nào tổ chức cần phải xây dựng điều chỉnh Bản thể hiện công tác?
   - Có sự xếp đặt cơ cấu lại công ty
   - Có sự xuất hiện công tác mới, phương pháp mới, công nghệ mới.
   - Có sự đổi thay về công tác, về cách thức, về công nghệ.
   - Có sự gia tăng các khiếu vật nài về nội dung công việc, điều kiện làm việc.
   - Có sự dị đồng ý kiến giữa cấp trên và cấp dưới về sự hoàn thành công tác.
   - Có sự thay thế những nhân sự đã phục vụ tại một vị trí lâu năm, do đó phải điều chỉnh lại công việc khi các viên chức này thực hành nhiều hay ít hơn vị trí ngày nay.

(4) Quy trình căn bản trong xây dựng Bản diễn tả công tác:
   bên cạnh đó, chuyên gia quản trị nguồn nhân công William J Rothwell giới thiệu về chừng độ khối lượng đầu tư cho việc phân tích vị trí công việc bằng một kim tự tháp ngược DACUM như hình minh họa, theo đó:
   + Mức 1: Chức danh vị trí công việc (JD Name)
   + Mức 2: Lý do tồn tại của vị trí công tác (JD Reason)
   + Mức 3: Các vị trí có tương tác trong cấu trúc đơn vị (Table of organisation)
   + Mức 4: nghĩa vụ, bổn phận của vị trí công tác (Duties)
   + Mức 5: Các trách nhiệm chính (Tasks)
   + Mức 6: Hội đồng chuẩn y đánh giá (Management review panel)
   + Mức 7: Các nhiệm vụ chi tiết của vị trí công việc (Sub Tasks)
(5) Các phương pháp thu thập thông tin thúc đẩy đến vị trí công việc:
a/ Quan sát.
   + Ưu điểm: Chỉ phù hợp khi công tác đã chuẩn hóa theo dây chuyền, công nghệ hay các công việc được lặp đi lặp lại; đặc biệt với các công tác thuộc cấp hay vận hành máy móc.
   + Thiếu sót: Khi các công nhân biết mình bị theo dõi, họ có thể sẽ là việc với nhịp điệu, phương pháp và hiệu suất khác với lúc bình thường.
B/ Phỏng vấn vị trí công việc và trưởng phòng ban.
   + Ưu điểm: Rất hiệu quả khi xác định giá trị công tác hay nhu cầu tập huấn cho người giữ vị trí.
   + Khuyết điểm: Tốn nhiều thời gian công sức để sắp đặt gặp gỡ phỏng vấn người giữ vị trí hay trưởng phòng ban. Có thể nhận được những thông báo lệch lạc do người phỏng vấn tự đánh giá cao.
C/ Bảng câu hỏi mẫu để phân tích công việc.
   + Ưu điểm: Được áp dụng rộng rãi cho tất cả các vị trí cùng một lúc nên tằn tiện thời kì.
   + Khuyết điểm: Có thể bị hiểu lầm câu hỏi do tâm lý e ngại lo ngại cung cấp thông báo sơ hở của mình cho ban nhân sự.
D/ Bảng ghi chép các công việc đã thực hành trong ngày.
   + Ưu điểm: Bảng biên chép này nhằm giúp cho người giữ vị trí kiểm soát được việc sử dụng thời gian thực thụ đối với từng công tác. Bảng ghi chép có thể đơn giản chỉ là một lịch bố trí tiến độ làm việc được biên soạn bởi phần mềm Microsoft Project.
   + Khuyết điểm: Chỉ dành riêng cho các vị trí không thể quan sát được như cấp quản trị, chuyên gia hoặc các công việc được thực hiện ngoài giờ, ngoài văn phòng, không thường xuyên.

   Các chuyên gia quản trị nguồn nhân công khuyến cáo việc phối hợp các cách thức trên sẽ đem lại hiệu quả hơn khi chỉ sử dụng một cách thức đơn lẻ. Các phương pháp sẽ bổ sung lẫn nhau để hình thành các thông tin chuẩn xác và đầy đủ nhất cho một vị trí công việc đặc biệt trong cách tiến hành xây dựng Bản MTCV từ ngọn trước.
Bước 2: - Xác định chức năng nhiệm vụ của phòng ban
Bước 4: - Thu thập các thông tin thúc đẩy đến vị trí công việc
Bước 1: - Tìm hiểu cơ cấu doanh nghiệp của DN
Bước 3: - Xác định các nhiệm vụ của vị trí công việc
Bước 5: - Tổng hợp thông báo để tạo dựng Bản diễn đạt công việc
Bước 6: - phê duyệt, ban hành ứng dụng chính thức

Nguồn: ngân hàng MHB

Có nên quản thời kì của viên chức bằng báo cáo thời gian? - HR

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên yên ổn im, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề găng tay giữa viên chức cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không ảnh hưởng tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Bên cạnh đó, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản trị phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng viên chức bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tại là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn phương pháp ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản trị, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân sự có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi uẩn khúc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Ngoài ra, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giảng giải bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi chuyện trò xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề bao tay giữa anh và Đức.

Trước hết, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ san sớt lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe quan điểm của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, duyên cớ gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn thảo và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để thảo luận về ý kiến phản hồi của anh ấy. Chung cục là cuộc chuyện trò giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người lớn, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có nghĩ suy thụ động. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng đổi thay trong cách xử sự để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong ngày mai. Na ná sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu quan điểm của anh ấy và san sớt cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu viên chức sẽ cảm thấy lo âu rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên bít tất tay hơn, thành ra hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định căn bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi khởi đầu đàm luận.

Lề luật thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ nghĩ suy nào. Đây là một cơ hội để Anh chị nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, Các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để san sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn thời cơ nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vẳng. Sau buổi gặp bữa nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến doanh nghiệp như thể đó là ngày làm việc trước tiên. Từ thời khắc này, tôi đề xuất hai bạn phải có nghĩa vụ cải thiện mối quan hệ công tác giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Quy tắc thứ hai, mọi điều cần san sớt phải được nói sau khi cân nhắc ích lợi của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cấp thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây đích thực là một buổi chuyện trò mẫn cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào cảnh ngộ của mỗi người và lắng nghe nghĩ suy của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo âu cũng như tức giận cho những người tham gia. Nó cũng cho bạn thời cơ tiến hành một cách thức nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Vai trò của quản lý   nhân sự   và năng lực cần có của giám đốc nhân sự

 Nhân viên là một trong những nguồn lực chính của công ty. Vậy, vai trò của Giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong tổ chức, vai trò của giám đốc viên chức thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các phòng ban.

Các cấp độ của công việc nhân viên
Trong một đơn vị, quy mô của hệ thống nhân viên được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc viên chức đóng một vai trò một mực.
Ở cấp độ một, công tác nhân viên chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công việc viên chức được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân viên tham dự vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Giám đốc nhân viên: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân viên là kết nối tất cả các phòng ban trong đơn vị. Bởi vậy, giám đốc viên chức phải là người thông thạo tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ tương tác đến thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp. Đồng thời, nó còn khiến các viên chức khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân viên cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc viên chức phải tìm hiểu điều gì khiến viên chức muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không thích hợp với công tác, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên do, giám đốc nhân viên cần phân tách điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? thông thường, viên chức đi khỏi hay ở lại đều có tương tác đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, san sớt, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân viên biết vấn đề của viên chức đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp ăn nhập.
Chả hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công tác không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu thông thuộc, giám đốc viên chức sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Bên cạnh đó, nơi anh làm việc chẳng thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, đơn vị sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoại giả. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các bộ phận. Khi biết được tâm sự nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục đích, sứ mạng, chiến lược... Của đơn vị đến với họ.

Giám đốc viên chức: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tại, một số tổ chức có những tình huống hao hao. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân sự không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc viên chức phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo đơn vị phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Thỉnh thoảng, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Viên chức cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân viên biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chả hạn, việc quy định giờ làm việc ở các đơn vị. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông tin sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc viên chức cần giảng giải cho họ hiểu: Những quy định ấy tương tác như thế nào đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vì sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và tinh thông, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.

Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc viên chức lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chả hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân viên phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc viên chức phải dự đoán được thiên hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản hàng ngũ, cất giảm phí. Nếu là một giám đốc nhân viên giỏi, vấn đề sẽ là: chi phí đào tạo, phát triển và thu hút anh tài không được giảm đi mà trái lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống ý thức, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ thời đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho viên chức của Kodak không hề đổi thay. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của viên chức trong tổ chức. Tiền thưởng cho nhân sự hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì thế, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.

Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân viên được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người thông suốt tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một đơn vị mạnh phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ viên chức. Ngoài tài chính, viên chức là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tại, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân viên mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân viên. Vì vậy, người đứng đầu đơn vị cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân viên phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một thứ hạng mới.

Phẩm chất của một giám đốc nhân viên giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân viên trước tiên phải là người có khả năng lắng tai. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc thông cảm và san sẻ. Điều này lý giải vì sao   công việc viên chức   thường phù hợp với đàn bà.
Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân viên   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc viên chức phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một đề xuất quan yếu nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc viên chức sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc viên chức giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.

(Theo tập san Thành Đạt)

Mô hình GROW trong quản lý nhân sự - HR Vietnameses

Mô hình GROW trong quản lý   nhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là đào tạo và   huấn luyện   viên chức để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng đào tạo nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ sờn. Ngoại giả, nếu bạn nắm được một số cách thức chủ yếu, tìm thời cơ để tập sự và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở nên một người đào tạo tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để đào tạo viên chức là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (mục đích), Current Reality (thực tiễn), Options (biện pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể mường tượng mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Trước nhất, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lịch trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí bây giờ của họ (thực tế). Sau đó, bạn suy nghĩ những phương pháp khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hành chuyến đi. Ở bước rốt cục (nung đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và chướng ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục đích:
trước nhất, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục đích cần đạt được. Mục đích này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục đích?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công tác:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công tác của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện giờ ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   Tìm kiếm   biện pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy khởi đầu kiếm tìm tất cả những biện pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng đàm đạo. Hẳn nhiên, bạn sẽ phải đưa ra biện pháp của riêng bạn. Ngoài ra, hãy để viên chức của bạn đưa ra biện pháp trước cũng như cho họ thời cơ để diễn tả ý kiến. 
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
  - “Bạn dựa vào nguyên tố nào để coi xét, kiểm tra cơ may thành công của các biện pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi coi xét, kiểm tra tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã tưởng tượng một rõ ràng phương pháp họ có thể đạt được mục tiêu. Ngoại giả, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời khắc hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở lực này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục đích không?
- Xác suất thành công của biện pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để ứng dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Tinh thần rõ vai trò của bạn 
Trên lý thuyết, khi vận dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái miêu tả ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Ngoại giả, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những tri thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những biện pháp tốt nhất cho doanh nghiệp.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
cách thức lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu dụng nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn tập huấn cho viên chức trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan yếu nhất của một chuyên gia đào tạo là đặt câu hỏi và lắng tai. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những liên quan gì đến anh (chị)?”… bên cạnh đó, bạn nên để nhân viên nói trong phần nhiều thời gian còn bạn thì chú ý lắng tai họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

"Vượt mặt" ứng viên "có kinh nghiệm"

kiên cố bạn sẽ lần chần, không dám gửi hồ sơ vì nghĩ rằng mình không thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Ngoài ra bạn sẽ suy nghĩ lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời kì đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nài nỉ và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách sắp xếp thời kì, phân bổ công tác, thiết lập các mục đích ưu tiên thật khoa học và hợp lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi tại sao có thể tập dượt được một cách thức biểu lộ lưu loát và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học trò đã đoàn luyện cho bạn. Tuy nhiên, để tạo thêm giá trị cho bản thân, người tìm việc này cũng đưa ra nhiều ví dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều ứng cử viên khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các người tìm việc có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

Một người tìm việc khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà phỏng vấn theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, lập mưu hoạch, quản lí tiêu pha, cách thức tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công tác kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời kì dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thường ngày, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào công ty mình mơ ước, hưởng một mức lương kha khá với thời cơ phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một ứng viên, ngay từ hiện nay bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần suy nghĩ thận trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, chắc chắn trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà tuyển dụng quan hoài. Hãy tự tin và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngại ngần chọn cho mình những công việc làm thêm dù là đơn giản; tham dự hăng hái vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn rèn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể khai phá để "chinh phục" nhà phỏng vấn!

lhu.Edu.Vn

Viên chức sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa - Hr views

Nguồn tham khảo: download quản trị nguồn nhân lực

Viên chức sở hữu công việc cũng là một nét văn hóa

(HR) Khi giao tế với một công ty phê chuẩn người chủ trực tiếp của đơn vị đó, bạn có được trải nghiệm gì?

Có lẽ bạn thường được đánh giá cao và được tôn trọng như thể mình là khách hàng độc nhất vô nhị. Thế nhưng khi phải làm việc trực tiếp với một viên chức thì chưa chắc bạn được đối xử như thế. Làm thế nào để thu hẹp sự dị biệt ấy để khách hàng luôn có cảm giác mình là khách hàng đặc biệt và trung thành hơn với tổ chức? Câu trả lời là hãy nuôi dưỡng văn hóa “ Sở hữu công việc” (OWNERSHIP) cho các nhân viên…

Khi được tôn trọng, đánh giá cao và đối xử như một khách hàng đặc biệt, khách hàng không chỉ muốn làm ăn lâu dài với tổ chức mà còn kể lại cho bạn bè, người thân về những trải nghiệm tích cực của họ đối với tổ chức. Điều đáng tiếc nuối là trên thực tiễn các nhân viên của nhiều đơn vị chỉ nhìn vai trò của họ trong một khuôn khổ hẹp, tức một chiều theo chức năng của họ. Chẳng hạn, một nhân viên bán hàng thì chỉ biết hội tụ vào nhiệm vụ bán hàng. Còn một nhân viên kế toán thì chỉ quan tâm đến những con số.

Làm thế nào để các viên chức có tinh thần sở hữu và nghĩ suy, hành động ra khỏi phạm vi trách nhiệm công việc của mình để hướng đến khách hàng nhiều hơn? Dưới đây là một số lời khuyên của các chuyên gia.

Trước nhất là xem lại chính mình. Hãy xem lại cách mà bạn - người chủ doanh nghiệp hay những nhà quản lý cao cấp - đang đối xử với các viên chức của mình. Cách mà bạn đối xử với họ cũng là cách mà họ đối xử với khách hàng. Khi các sếp đối xử tốt với viên chức của mình thì họ cũng sẽ làm điều hao hao đối với khách hàng.

Trao quyền cho nhân viên. Hãy trang bi cho nhân viên những kiến thức, kĩ năng và các công cụ cấp thiết để họ có thể không chỉ làm tốt công việc của mình, mà còn có thể xử lý những công tác ngoài phạm vi của họ, nhất là những vấn đề ảnh hưởng đến các đề xuất của khách hàng. Khi viên chức được trao quyền, họ không cần phải tìm đến các cao cấp hơn, mà chủ động giải quyết các vắn đề nảy sinh. Họ sẽ có được sự tự do để hành động và chịu nghĩa vụ về kết quả. Khi mắc phải sai lầm, họ cũng chủ động tìm mọi cách để khắc phục.

Loại bỏ bớt các thủ tục ngăn cản viên chức suy nghĩ và hành động như một người chủ. Bình thường, khi không hài lòng, khách hàng thường đề xuất gặp bằng được chủ công ty hay người quản lý cao nhất. Nhưng rốt cục khách hàng cũng chẳng   nhân sự   đạt được kết quả tốt đẹp hơn so với những điều mà các nhân viên đã giải thích trước đó. Vì sao phải mất thời kì cho chuyện này?

Hãy nói với các viên chức rằng họ phải giải quyết công tác như thể đang là chủ đơn vị. Khi tin tường ở các nhân viên, sếp sẽ tạo cho họ sự tự tín và điều đó sẽ cải thiện đáng kề kết quả làm việc của họ. Nhưng để các nhân viên thật sụ chủ động giải quyết công việc đơn vị cần phải cải tiến các quy trình, thủ tục và tạo điều kiện cho các nhân viên cắp dưới có thể ra quyết định nhiều hơn và quan yếu hơn trong công tác hằng ngày của họ.

Vấn đề truyền thông. Các viên chức cần phải được cập nhật kịp thời về mọi chuyện đang diễn ra trong doanh nghiệp. Không có điều gì tồi tệ hơn chuyện một viên chức khi nghe một khách hàng nào đó nói về doanh nghiệp của mình thì tỏ ra kinh ngạc. Nên nhớ rằng các viên chức cấp dưới chính là những người trực tiếp gặp gỡ khách hàng nhiều nhất. Họ cần phải có đủ thông báo cấp thiết để bàn bạc với khách hàng.

Tìm hiểu phản hồi của viên chức. Các viên chức là người hiểu rõ nhất, khách hàng thích điều gì và không hài lòng điều gì. Khi tận dụng được sức mạnh trí óc của nhân viên, doanh nghiệp có the hoạt động kinh doanh và đem đền cho khách hàng những điều mà họ thật sự mong muốn. Chính quá trình này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, được kiểm tra cao và là một thành viên quan yếu trong tổ chức.

Theo nguoilanhdao.Vn

Cách viết một CV hoàn hảo - HR

Cách viết một CV hoàn hảo

Nếu bạn muốn có một bản lý lịch tự thuật (CV) tốt nhất, bạn cần phải học cách tổ chức bản CV. Để hấp dẫn và thuyết phục hơn, bạn cũng nên phải thay đổi phong cách viết cho ăn nhập. Sarah Berry, tác giả của một trong những cuốn sách bán chạy nhất với tựa đề: “Viết bản CV hoàn hảo vào cuối tuần” đưa ra cho các ứng cử viên những lời khuyên giá trị.

Trong thực tiễn, theo Sarah Berry, không phải là những vấn đề to tát làm hỏng các bản CV mà căn nguyên lại nằm ở những lỗi vụn vặt, dễ bỏ qua nhất. Hãy cùng tìm hiểu các lỗi thường thấy ở các bản CV, Sarah Berry sẽ chỉ ra cho bạn “những cạm bẫy” chung nhất mà các ứng viên thường mắc phải:

1. Không đưa ra thông báo phù hợp: 10 năm trước đây, người ta có thể ưng ý việc có một kiểu chuẩn cho tất cả các CV, nhưng đối với thị trường công tác ngày một nhiều cạnh tranh như hiện nay, cái cấp thiết là một bộ “y phục” ăn nhập. CV giúp bạn cập nhật và biểu đạt nổi trội phương cách bạn có thể giúp ích cho một doanh nghiệp cụ thể. Một bản CV chung chung sẽ nói: Tôi cần một công tác, hãy giúp tôi. Một bản CV tốt cộng với thư xin việc sẽ hướng đến nội dung: Tôi yêu tổ chức bạn, bạn đang có một vấn đề cần giải quyết và tôi là người tốt nhất làm nhiệm vụ này. Hãy dành thời kì và cố gắng để trình bày khả năng thích hợp với công viêc. Hãy dồn sự tụ họp vào công ty chứ không phải vào nhu cầu của bạn, chỉ bằng cách đó thông điệp của bạn mới “lọt tai” nhà tuyển tuyển dụng.

2.Không giải đáp câu hỏi thông báo tuyển dụng đặt ra: Bạn thường bỏ qua câu hỏi bởi vì bạn đang vội vã hoặc là bạn tìm cách lẩn tránh làm việc đó. Đừng chờ đợi đến cuộc phỏng vấn mới biểu lộ rằng bạn tốt, bạn giỏi thế nào. Hãy đọc toàn bộ thông báo tuyển dụng và ghi lại những đề nghị cụ thể của họ. Tổ chức đang cần những phẩm chất cá nhân nào; kỹ năng nào được coi là trọng yếu nhất; vai trò của kinh nghiệm thực tế. Bạn cần phải hiểu xác thực các đề xuất của nhà tuyển dụng chứ không phải của bạn. CV cần giải đáp được những câu hỏi cụ thể: như thế nào, cái gì, ở đâu và khi nào. Rông dài quá mức: CV của bạn dài bao lăm? Độ dài lý tưởng là từ 2 đến 3 trang và 1 trang đối với thư ứng tuyển. Nếu bạn chỉ mới vừa rời cổng trường đại học, bạn sẽ có ít thứ để nói, nếu không thì cũng đừng nhồi nhét quá dài vào CV. Một trang với những thông tin cấp thiết mang giá trị vững chắc sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc viết rông dài những thứ chẳng ảnh hưởng, dễ khiến nhà tuyển dụng thẳng thừng “ném” sang một bên.

3. Đặt thông báo vào những trơ thổ địa tự sai: Phần giới thiệu là một trong những phần quan yếu nhất của CV. Ngoại giả, nhiều nhà “săn việc” lại giấu những thông tin cá nhân ở cuối CV còn nhiều người khác lại bỏ qua các chi tiết như tuổi, tình hình gia đình và thông báo liên quan. “Rao bán chính mình” là mục tiêu sống còn trong thuật viết CV nhưng đa số các người tìm việc lại “bỏ bom” người đọc các loại bằng cấp, quá trình học tập và làm viêc. Ứng cử viên đã quên đề cập đến mặt hàng mà họ đang mang đi bán. Có thể khẳng định rằng, quan yếu nhất trong CV là phần viết về khả năng - thứ mà bạn đem ra bán. Bạn cần xác định rõ chừng độ chuyên nghiệp và khả năng của bạn. Hãy thuyết phục và đảm bảo cho người đọc thấy rằng đầu tư vào những kỹ năng của bạn là sự tuyển lựa tốt nhất.

4. Mô tả dàn trải quá trình học tập: Quá trình học tập của bạn kéo dài bao lâu? Bạn tìm cách liệt kê tất cả những tri thức và thành tích học hành. Điều này đôi khi khiến nhà phỏng vấn nghi ngại mức độ chuyên nghiệp của bạn. Hãy nhớ rằng những phẩm chất chỉ trở nên quan trọng khi nó thuyết phục được người đọc chừng độ ăn nhập của bạn và các nhà phỏng vấn đang kiếm tìm những người có nhận thức về “chào hàng”. Bởi vậy, hãy tập kết vào những chi tiết thực tế, cố gắng biểu lộ kỹ năng “chào hàng” bằng việc nhấn mạnh khả năng và kinh nghiệm thích hợp. Đừng dùng bằng cấp giáo dục trung học “làm phiền” nhà phỏng vấn, chỉ trong trường hợp đó là chứng nhận giáo dục cao nhất của bạn hay bạn lần đầu kiếm tìm việc làm. Trọng điểm phải được đặt vào thành tích nổi bật chứ không phải vào ngày tháng.

5. Quá nhiều chi tiết về thị hiếu: thị hiếu không cấp thiết phải đưa vào trong CV. Vì sao nhà tuyển dụng lại phải quan tâm đến kỹ năng sút bóng của bạn? Hãy đưa phần sở thích ra khỏi CV nhưng kiên cố rằng CV vẫn có một cá tính riêng. Bạn có thể nêu những đặc điểm biểu lộ được thế mạnh cá nhân, khả năng hòa nhập của mình. Điều này sẽ làm cho thông điệp của bạn trở nên quyến rũ và thuyết phục hơn. Không gửi kèm thư xin việc. Đưa ra đề xuất mong muốn không phải là điều dễ dàng, nhất là khi công tác ngày nay của bạn không có nhiều ổn định, sức nặng lúc này càng dồn vào nhu cầu tìm một công việc mới. Hãy gói gém CV bằng một lá thư ứng tuyển hiệu quả. Biểu lộ mong muốn tìm việc bằng cách làm nổi trội những kỹ năng và chừng độ chuyên nghiệp. Dành 75% bức thư nói về nhà tuyển dụng chứ không phải về bạn.

Rút cuộc, hãy coi xét lại thật cẩn thận bản CV. Liệu nó đã đủ tốt, đủ tích cực và cả quyết? Nó sẽ đánh bại đối thủ cạnh tranh hay bị đối thủ vượt mặt? Nếu vững chắc rằng, CV xác định rõ ràng thế mạnh, giá trị và mức độ chuyên nghiệp của bạn, bạn sẽ sớm có được cuộc phỏng vấn và thời cơ cho một công tác tốt.

(Sưu tầm trên Internet)

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị   nhân sự

Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tuấn kiệt sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: nhân kiệt là vô cùng hiếm hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nức danh do Steve Jobs sáng lập.  
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm can rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   kiếm tìm   nhân kiệt mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc họp mặt đó, mỗi khi trò chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với ý kiến của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi sửng sốt, bởi tôi không nhất trí với ý kiến của người giám đốc hãng phim đó. Quan điểm của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn sai lệch về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan yếu của ý tưởng ban đầu để tạo thành một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự thổi phồng ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu sắc đẹp về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo nên bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar đồng thời cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiền phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến cực điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình áp dụng đồ họa vi tính trước hết trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (truy vấn Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nhiệt thành của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hồ hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo nên bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong công ty. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các vận dụng của đồ họa vi tính, song song đề nghị cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, bên cạnh đó, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ cốt yếu nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tại của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nguyên tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể kết đoàn theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: tài năng là khôn cùng hãn hữu hoi! công tác của một nhà quản lý không thuần tuý chỉ là ngăn đề phòng rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có tức là phải đảm bảo an toàn trong mọi cảnh huống. Họ phải xoành xoạch thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sai sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của tổ chức.

Hai năm gần đây, Pixar đã có thời cơ kiểm tra và kiểm tra xem liệu các nguyên tắc và thực tế của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, giám đốc điều hành của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang gánh vác chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cao cấp khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với Anh chị suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một đơn vị sáng tạo bền vững?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có thiên hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu dung nhan huyền bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành tựu của một ý tưởng độc nhất vô nhị.Chả hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về tình ái...

Toy Story, thành công vang lừng của Pixar chính là nhờ vào tập thể anh tài có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo nên các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo liên quan tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng cộng tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết ti tỉ các vấn đề nảy sinh.

Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian truân có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tụ tập của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được diễn đạt trong từng lời thoại; trong cách trình diễn; trong phong cách thiết kế y phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, nhịp điệu...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp quan điểm riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng phòng ban của một tổ chức dù đó là phòng ban gánh vác kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm nhiệm một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo nên một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? cương trực mà nói thì nó đúng là một công tác gian truân và giả mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu đôi khi chúng ta không tỏ ra sợ hãi một chút thì chúng ta sẽ không thể hoàn tất tốt công tác của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy thí dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình ái của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi địa cầu tràn đầy rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung vòng vo một chú chuột Pháp với khao khát muốn trở nên đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không tinh thần được rằng liệu nó có thành công không. Tuy nhiên, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, thành ra nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban sơ có phần thiếu thực tại của ai đó.

Để theo đuổi việc làm phim theo thiên hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì thiên hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì hết sức khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc tuyển lựa con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo thành một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do vì sao Anh chị được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp thuận rủi ro cao, song song phải bảo đảm khả năng vực dậy khi tổ chức của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn hồi phục sau sự cố? Câu trả lời là: hào kiệt!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để kiếm tìm được những tài năng như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn

Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản

Sưu tầm:  cách viết cv tiếng việt

Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản

Công ty chế biến thủy sản Gyobashoten là một doanh nghiệp có trụ sở ở thị trấn Minamisanriku, nơi từng chịu sự tàn phá khủng khiếp của trận động đất và sóng thần hồi năm 2011.

Sau khi các thực tập sinh bỏ về nước sau động đất và sóng thần, giám đốc Takahashi Masayoshi nghĩ rằng có thể lấp chỗ trống bằng những người Nhật bị mất việc làm để gây dựng lại nhà máy.

Tuy nhiên, ông cho biết do người dân đã rời khỏi khu vực ven biển nên ông đã đi tuyển lao động nhưng không kiếm được người nào và nếu không tìm kiếm thực tập sinh thì sẽ không thể bắt đầu hoạt động kinh doanh được.

Giới kinh doanh xây dựng đang vấp phải tình trạng thiếu nhân lực nghiêm trọng trong bối cảnh Nhật Bản đang đẩy nhanh tái thiết khu vực bị thảm họa và chuẩn bị cho Olympic 2020.



Người đại diện Nghiệp đoàn Kenyu, ông Tetsuo Saita, cho biết: “Nếu không có nhân lực hỗ trợ các thợ cả lành nghề thì không thể có người kế tục các kỹ năng làm việc tại Nhật Bản.”

Do đó, nghiệp đoàn Kenyu đã phối hợp với các công ty xuất khẩu nhân lực của Việt Nam mở trường dạy nghề tại địa phương.

Mức sống ở Trung Quốc đang tăng nhanh và khả năng tìm kiếm người lao động từ nước này trở nên khó khăn hơn. Ông Saita cho biết các doanh nghiệp Nhật Bản đang chuyển dần sang tìm kiếm lao động người Việt Nam. Ngoài ra, nghiệp đoàn của ông cũng muốn tiếp nhận lao động từ các nước như Myanmar.

Tuy nhiên, nhiều thực tập sinh làm việc với mức lương thấp trong thang tiêu chuẩn lương tối thiểu và cũng nhiều công việc chỉ mang tính đơn thuần, xa rời với mục tiêu ban đầu là “học tập kỹ năng nghề tiên tiến và trở về nước làm việc” theo như chế độ ban đầu đề ra.

Do hạn chế về chế độ chính sách đối với đối tượng thực tập sinh nên khó có thể nói rằng quyền lợi của người lao động được đảm bảo một cách đầy đủ.

Thực tập sinh bị ràng buộc bởi nhiều quy định khắt khe của nhà tuyển dụng và bị hạn chế quyền tự do thay đổi chỗ làm việc. Các nước, trong đó có Bộ Ngoại giao Mỹ, từng lên tiếng phản đối tình trạng “lao động cưỡng bách” kiểu này.

Để tăng cường bảo vệ quyền lợi cho các thực tập sinh, Chính phủ Nhật Bản đã có chủ trương thành lập cơ quan giám sát mới.

Luật sư Kyoko Osaka - người hoạt động trong lĩnh vực hỗ trợ các thực tập sinh - cho biết: “(Các doanh nghiệp) cần xác định rằng họ phải tiếp nhận (thực tập sinh) một cách đàng hoàng với tư cách là những người lao động”./.

Hữu Thắng/Tokyo (Vietnam+)

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần quan hoài đến chiến lược nhân sự ? - HR

Vì sao công ty Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường cần lao tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng tổ chức tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan thảng hoặc nhân lực chất lượng cao và nhân công có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

   - Doanh nghiệp tăng trưởng nóng, bị động trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, công ty luôn tìm cách đi săn người tài từ đơn vị khác.
   - Sản xuất không còn là mối quan tâm lớn nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, Quản trị rủi ro……………..Trở thành những năng lực chủ chốt của DN

   - Công ty quan hoài hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều khởi đầu từ đổi mới   quản trị nhân sự  
   - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày một quan trọng

   - Tổ chức gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, then chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân công, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” doanh nghiệp, thu hút người tài.
   - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kề cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô doanh nghiệp ngày một lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiền tiến phối hợp phân cấp – kiểm soát

   - Chất lượng   tập huấn   ban sơ chưa đáp ứng đề nghị, tổ chức cần chú trọng   tuyển dụng   mới và đào tạo lại.
   - Nhân công trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ dancing việc cao. Bài toán đào tạo, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

   - Tại nhiều tổ chức, nhân viên và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về đồ mưu hoạch. Đây là nhân tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
   - thời đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hiện phân cấp, phân quyền và mở mang quy mô

   - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: quan yếu nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
   - Văn hóa tổ chức không khuyến khích chia sẻ và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân công từ bên ngoài

Kết luận: tổ chức Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để bảo đảm các hoạt động quản trị nhân sự của đơn vị được phối kết hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ toạ EduViet Corp

Để nhân viên không bê trệ

Bê trễ là lề thói luôn trì hoãn công việc, nhiệm vụ của mình đến phút chót (nước đến chân mới khiêu vũ để rồi 99% là quay cuồng chìm nghỉm). Nó có thể cản trở bạn trong rất nhiều thứ, như bỏ lỡ nhiều thời cơ trong công việc, nó khiến cho bạn luôn cảm thấy bao tay, thất bại rồi oán giận hay tội lỗi, rùi lại còn đổ lỗi cho người khác cũng như mình, lại thêm bao tay, tâm trạng... Bài viết này sẽ tìm hiểu về nguồn cội gây bệnh trì trệ và đưa ra một số lời khuyên thiết thực để vượt qua nó.

Nguyên do thứ nhất

Đầu tiên, nguyên cớ chính của lề thói bê trễ là việc lúc nào bạn cũng nghĩ rằng mình phải bắt buộc làm một việc gì đó. Khi bạn nhắc nhở mình điều này cũng có tức thị ngầm định rằng bạn bị ép buộc phải làm việc đó. Kết quả là tự nhiên trong bạn sẽ nảy sinh cảm giác oán trách và muốn nổi loàn. Khi đó thói quen bê trệ sẽ xuất hiện như là một cơ chế để bảo vệ bạn khỏi những cảm giác tiêu cực (nỗi đau) đó. Nếu việc đó có thời hạn (deadline) mà bạn không bắt đầu làm việc luôn thì càng gần đến ngày đó, cảm giác bị động, đớn đau trong bạn sẽ càng lớn đến mức chẳng thể chịu nổi.

Biện pháp cho duyên do thứ nhất này là bạn nên biết và chấp nhận quan điểm là mình không phải làm bất cứ việc gì mà bản thân mình không muốn. Mặc dù có thể có những hậu quả nghiêm trọng (nếu bạn không làm việc đó) nhưng bạn luôn có quyền được tuyển lựa. Không ai ép buộc phải làm công tác theo cái cách mà bạn đang làm cả. Bạn được như bây chừ cũng chính là kết quả cũng tất cả những chọn lọc, quyết định của riêng bạn, phải không? Nếu không thích công tác, cuộc sống hiện giờ thì bạn luôn được quyền đưa ra quyết định khác, và nó sẽ dẫn tới những kết quả khác. Chú ý là có một số lĩnh vực, góc cạnh khác của cuộc sống mà bạn không trì trệ chút nào, điều này xảy ra đối với cả những người bệnh nặng nhất. Tỉ dụ như bạn có thể chưa bao giờ bỏ qua buổi phát sóng nào của một chương trình TV yêu thích ("Sex and the city” chả hạn, hihi), hoặc là bạn vẫn đều đặn hàng ngày đọc tin và tham gia bàn thảo ở một diễn đàn nào đó trên mạng. Trong tất cả những trường hợp trên, bạn luôn là người có quyền tự do chọn lựa. Thành thử, nếu bạn chọn trì hoãn làm một việc nào đó mà bạn phải làm thì hãy nhớ rằng đó là ... Vì bạn muốn thế, là mong muốn của chính bản thân bạn. Bạn sẽ thấy bớt cảm giác bê trễ nếu bạn thực thụ chủ động, cởi mở và tự do tuyển lựa công việc cho mình.

Căn nguyên thứ hai

Nguyên nhân thứ hai là bạn luôn nghĩ rằng mình phải hoàn thành một nhiệm vụ rất to lớn, và như vậy thì gần như vững chắc là bạn sẽ lại trì hoãn nó. Khi bạn phải tập kết nghĩ về ý tưởng hoàn thành một nhiệm vụ mà bạn không hiểu rõ tất cả công đoạn của nó thì sẽ làm nảy sinh cảm giác ngập lụt (overwhelm dịch là gì cho đúng nhỉ?). Từ đó bạn luôn gắn cảm giác thụ động này với công tác và trì hoãn nó càng lâu càng tốt. Ví dụ như nếu bạn tự nói với mình “Tôi phải phát hành một trò chơi mới cho năm nay” hoặc là “Tôi phải sửa cái lỗi này” thì chắc là bạn sẽ lại overwhelm rồi lại trì hoãn nó.

Giải pháp cho vấn đề này là bạn hãy nghĩ về việc bắt đầu làm một phần nhỏ của công tác thay cho việc lúc nào cũng nghĩ rằng bạn phải hoàn tất toàn bộ việc đó. Hãy thay câu hỏi “Làm thế nào để tôi hoàn thành nó đây?” bằng “Công đoạn nhỏ trước hết mà tôi có thể bắt đầu ngay hiện thời là gì?” (Đoạn ví dụ này có ý trùng lặp, ko cụ thể lắm, tôi cắt phéng đi) Bạn có thể bắt đầu chỉ bằng việc nặn ra vài ý tưởng, lập một danh sách những mục đích nho nhỏ mà bạn muốn đạt được. Đừng bận lòng về việc phải hoàn tất bất cứ cái gì. Chỉ giao hội vào những gì bạn có thể khởi đầu làm, ngay từ hiện thời. Nếu bạn cứ lặp đi lặp lại như vậy, rốt cục sẽ đến lúc bạn khởi đầu làm phần việc chung cuộc và chấm dứt nó cũng là hoàn tất xong cả nhiệm vụ lớn lao kia.

Duyên cớ thứ ba

Bạn quá cầu toàn. Ý nghĩ rằng bạn sẽ phải phát hành một phần mềm hoặc làm một website hoàn hảo sẽ khiến cho bạn thậm chí là chẳng thể khởi đầu làm việc được. Tin rằng mình sẽ phải làm một cái gì đó hoàn hảo, lí tưởng sẽ khiến có bạn trở thành găng tay, và gắn cảm giác đó với nhiệm vụ mà bạn đang muốn lẩn tránh đó. Như thế thì bạn sẽ trì hoãn công việc cho đến khi nào có thể, để trong thời gian đó bạn có thể tìm ra giải pháp nào đó. Lúc này bạn không có thời gian để hoàn tất việc một cách hoàn hảo nữa, thì bạn tự giải thoát bằng cách tự nói với mình rằng giá mà bạn có đủ thời kì ... Nếu bạn không có một cái thời hạn cụ thể nào thì chắc là bạn sẽ trì hoãn nó vô thời hạn. Nếu bạn vẫn chưa bắt đầu viết chương trình mà bạn cho rằng mình cần phải viết, có phải đó là do bạn quá cầu toàn?

Bạn hãy nghĩ rằng mình chỉ là một con người mà thôi. Liệu bạn có tìm ra được phần mềm nào hoàn hảo về mọi mặt? Tôi chắc là không! Hãy nhận ra rằng một việc chưa hoàn hảo bạn làm được trong ngày hôm nay thì luôn tốt hơn là một thứ hoàn hảo đang bị trì hoãn vô thời hạn. Duyên do cầu toàn cũng có nhiều tác động căn do thứ hai đã nói ở trên. Hãy thay hình ảnh về một nhiệm vụ to lớn, hoàn hảo trong đầu bạn bằng chỉ một công đoạn nhỏ trước nhất và không hoàn hảo. Bản thảo trước hết có thể rất là qua loa, nhưng bạn luôn có thể hiệu chỉnh nó về sau.

Duyên do thứ tư

Ý nghĩ rằng làm việc sẽ lấy đi của bạn nhiều thứ, chả hạn như những thú vui trong cuộc sống. Bạn sẽ nghĩ là, để hoàn thành dự án này, liệu bạn có phải dẹp bỏ tất cả những quan hoài, thú vui khác của mình sang một bên? Bạn có nói với mình rằng bạn sẽ phải sống tách biệt, phải làm việc nhiều giờ trong hàng ngày, bạn không bao giờ được gặp gia đình và không có chút thời kì nào để tiêu khiển cả? Đó hiển nhiên không phải là một động cơ tốt để làm việc, tuy nhiên nhiều người lại mắc phải nó, đặc biệt là những lập trình viên. Và khi đó, căn bệnh bê trễ rất dễ phát sinh.

Cách giải quyết tốt nhất chỉ đơn giản là làm ngược lại. Đầu tiên, hãy giữ những thú vui cuộc sống và xây dựng công tác của bạn xung vòng quanh chúng. Điều này có vẻ sẽ khiến công việc của bạn không được năng suất lắm, nhưng liệu pháp tâm lí ngược này thực ra rất có hiệu quả. Hãy phân bổ thời gian trong một tuần của bạn cho gia đình, cho các thú vui tiêu khiển, cho tập thể dục, những hoạt động xã hội và sở thích cá nhân trước. Hãy đảm bảo rằng bạn luôn có đủ thời kì cho những gì mình yêu thích nhất. Sau đó thì bạn mới xếp đặt thời kì còn lại cho công tác. Những con người thành đạt trong bất cứ lĩnh vực nào đều là những người có nhiều thời kì nghỉ ngơi hơn và làm việc ít hơn so với những người khác. Nếu coi thời kì làm việc là nguồn tài nguyên quí hãn hữu thay vì coi là một con quái vật lần chiếm hết mọi khía cạnh khác của cuộc sống, bạn sẽ khởi đầu cảm thấy cân bằng hơn và sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều. Người ta đã chỉ ra rằng, thời gian làm việc tối ưu cho một tuần đối với hầu hết các lập trình viên là 40-45 giờ. Làm việc nhiều hơn thực ra lại phản tác dụng về cả năng suất lẫn động cơ làm việc. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ cho mình làm vài giờ trong một tuần? Nếu tôi nói với bạn rằng “Bạn chỉ được phép làm 10 giờ trong tuần này?” Khi đó cảm giác bị tước bỏ sẽ xoay chiều, thay vì nghĩ rằng công tác tước bỏ đi thời gian giải trí, bạn có thể đang nghĩ rằng mình bị tước bỏ đi công tác. Bạn sẽ thay câu nói “Tôi muốn chơi” bằng “Tôi muốn làm việc”, khi đó bạn sẽ trở thành một người tích cực với công việc hơn bao giờ hết, bệnh bê trễ cũng tự nhiên biến mất.

Quantri.Vn

Những câu đánh đố khi tuyển dụng - HR

Những câu đánh đố khi   tuyển dụng

Các công ty Hoa Kỳ tiết lậu câu hỏi phỏng vấn truyển   nhân sự   mà họ tâm đầu ý hợp nhất.

Warren Brown, nhà sáng lập tổ chức bán buôn bánh ngọt CakeLove và Love Café: “Bạn có khả năng xử lý sự cố không?”.

Nếu ứng cử viên hỏi ngược trở lại là ý tôi muốn nói gì thì cuộc phỏng vấn kết thúc ngay tại đó.

Julie Jumonville, nhà sáng lập kiêm Giám đốc Sáng tạo của doanh nghiệp sản phẩm coi ngó sức khỏe và an toàn cho trẻ UpSpring Baby: “Nếu tôi đưa bạn một chú chó to lông dài trong 15 phút và đề xuất bạn đếm xem có bao lăm cọng lông, thì bạn sẽ làm cách nào để cho thần tử số chính xác nhất?”.

Tôi chọn thuê người giải đáp rằng sẽ không ngồi đếm lông mà chỉ vuốt ve và kết bạn với chú chó.

Tate Chalk, nhà sáng lập kiêm CEO công ty giày thể thao phụ nữ Nfinity: “tại sao bạn muốn làm việc này?”.

Từ câu hỏi đó, bạn có thể biết ứng cử viên có thể phản ứng nhanh nhạy đến mức nào. Họ hiểu bao lăm về Nfinity? Họ muốn làm việc cho Nfinity đến mức nào?...

Clint Greenleaf, nhà sáng lập kiêm CEO doanh nghiệp về xuất bản, tiếp thị và phân phối sách Greenleaf Book Group: “Khi tôi gọi cho “sếp” cũ của bạn, ông ấy sẽ nói gì?”.
Không phải “nếu” mà là “khi”. Đó là lời khẳng định tôi thật sự sẽ gọi “sếp” cũ của người đó để hỏi chuyện, thế nên họ sẽ thành thật trả lời hơn.

Rob Adams, Giám đốc phòng thử nghiệm Texas Venture tại đại học Texas: “ngày nay bạn đang đứng ở vị trí nào, và bạn sẽ làm gì trong 10 năm tới?”.

Jennifer Hill, chủ tịch Cộng đồng Nữ lãnh đạo Astia NYC Advisory Board: “Bạn muốn tôi hỏi bạn câu gì?”.

Và rồi tôi hỏi đúng câu họ muốn tôi hỏi. Câu hỏi này gợi phản ứng thành thật và mời chào nhiều vấn đề đa dạng.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton: “tại sao bạn tại muốn làm việc cho công ty này và từ bỏ chỗ làm ngày nay của bạn?”.

Lawrence Gelburd, diễn giả trường Wharton

Tom Szaky, nhà sáng lập công ty chuyên cung cấp chương trình thâu thập nguyên liệu để tái chế và tái chế TerraCycle: “Cần đến 10.000 USD để gây dựng độ nhận mặt của mọi người về một chương trình. Nhưng chúng tôi không có ngân sách, vậy bạn làm thế nào để hoàn thành công việc?”.

Tôi muốn thấy mọi người giải quyết vấn đề như thế nào. Càng nghĩ sáng tạo thì càng thành công. Và bài toán tôi đưa ra thật sự là có lời đáp.

Eric Ryan, nhà đồng sáng lập kiêm kiến trúc sư thương hiệu của đơn vị Method: “Bạn sẽ làm thế nào để giữ cho Method quái đản?”.

Không phải chỉ là phỏng vấn, mà chúng tôi cho ứng cử viên vài ngày để chuẩn bị và 45 phút để thuyết trình. Xem lý lịch và phỏng vấn ngắn không đem lại hiệu quả. Chúng tôi cần hiểu rõ về sức sáng tạo, sự tự tin và lòng gan dạ của ứng cử viên. Người dám nghĩ dám làm và đột phát một tẹo mới ăn nhập với chúng tôi.

Phil Town, nhà đầu tư kiêm tác giả sách: “Nói cho tôi biết vì sao bạn phù hợp vị trí công tác này nhất?”.

Gary Whitehill, nhà sáng lập những doanh nghiệp và chương trình phi lợi nhuận The Relentless Foundation và New York Entrepreneur Week: “Nếu bạn có một điều ước và nó sẽ thành hiện thực thì đó là gì và tại sao?”.

Steve Strauss, tác giả sách và người viết báo: “Quyển sách hay bộ phim bạn ưa chuộng nhất là gì?”.

Câu hỏi đó khiến tôi hiểu đời tư và ý kiến cá nhân của ứng cử viên. Nhờ nó, tôi biết thêm về họ mà kiên cố không có sự gian dối, không có sự chuẩn bị trước.

Lexy Funk, nhà đồng sáng lập kiêm CEO đơn vị áo xống, túi xách Brooklyn Industries: “vì sao bạn muốn làm việc cho tổ chức này?”.

Quantri.Vn

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net

Đa dạng phương thức tuyển dụng - HRM

Đa dạng phương thức tuyển dụng

Đào tạo đội ngũ sẵn có, vận dụng hợp lý các kênh tuyển dụng là cách doanh nghiệp tìm người hiệu quả

Xu hướng tuyển dụng, cách thức sử dụng và phát triển, phương pháp tiếp cận ứng viên là những vấn đề được các đại biểu quan tâm hàng đầu tại hội thảo về phát triển ứng viên trong tuyển dụng do CLB nhân sự Việt Nam (VNHR) tổ chức mới đây. Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…).

Tận dụng nhiều kênh tuyển dụng

Bà Nguyễn Hữu Hà Vy, đại diện Công ty PepsiCo Việt Nam, cho biết bộ phận nhân sự của công ty thường xuyên gặp rắc rối khi phải tìm từ 500-1.000 công nhân (CN) trong vòng chưa đầy 1 tháng. Cách mà công ty đang áp dụng là liên hệ với đơn vị giới thiệu việc làm, các địa phương vùng xa có sẵn lao động, đến nhà trọ dán thông báo, phát tờ rơi... Tuy nhiên, lao động do CN làm việc tại doanh nghiệp (DN) giới thiệu vẫn là nguồn cung ổn định nhất. Bà Vy giải thích: “CN luôn hiểu rõ nơi mình làm việc nên dễ tìm ra người thích hợp”. Ngoài ra, bộ phận nhân sự của PepsiCo còn sử dụng triệt để mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến.



Dựa vào chính quyền để tận dụng nguồn lực có sẵn tại địa phương là cách tìm người mà bà Phan Thị Thu Hương, Giám đốc nhân sự Công ty Chaeffler Việt Nam, áp dụng từ nhiều năm nay. Bà Hương và cộng sự thường đến UBND xã ở các tỉnh, thành lân cận đặt vấn đề tuyển lao động phổ thông. “Lãnh đạo xã nắm rõ tình hình lao động thường trú, từ đó cung cấp cho DN ứng viên phù hợp. Không chỉ thế, việc hợp tác với chính quyền còn giúp chúng tôi tạo lòng tin với người dân, ngăn ngừa tình trạng gia đình cấm đoán con em đi làm xa”. Để có nguồn nhân lực dự trữ, chất lượng, bà Hương còn đến các trường nghề, trung học để giới thiệu hình ảnh công ty.

Chú trọng ứng viên tiềm năng

Việc “đãi cát tìm vàng” cho những vị trí rất ít người ứng tuyển, đáp ứng đầy đủ tiêu chí do DN đưa ra luôn khiến bộ phận nhân sự vất vả. Nhân viên nhân sự một công ty đóng tàu chia sẻ nhiều vị trí quản lý của công ty mất nhiều năm vẫn không tuyển được người đáp ứng tất cả yêu cầu của DN.

Giải quyết tình huống này, bà Lê Thị Kim Anh, Giám đốc điều hành Công ty Dynamic Consulting, cho rằng thay vì tìm người có kinh nghiệm, hãy tìm người có tiềm năng, phù hợp với vị trí công việc. Nhà tuyển dụng không nên khoanh vùng ứng viên và từ bỏ thói quen tuyển nhân viên đúng ngành nghề. Thực tế, người học ngành dược vẫn có thể làm nhân sự. Bà cũng từng tuyển ứng viên xuất thân từ nhạc viện vào làm trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

Bà Thu Hương đã từng “tuyển người 6 tháng không ra”. Đối mặt với tình huống này, bà quyết định bỏ một vài yêu cầu để giảm áp lực cho ứng viên; đồng thời, phòng nhân sự còn vận động quản lý bộ phận khác kiêm nhiệm công việc còn trống. Đây là cách làm giàu công việc, tạo cơ hội cho nhân viên chứng tỏ năng lực. Đặc biệt, nhiều ý kiến cho rằng DN không nên tuyển người từ công ty đối thủ vì vừa cạnh tranh không lành mạnh vừa có nguy cơ lộ bí mật kinh doanh nếu sau này người đó rời bỏ DN để sang một công ty đối thủ khác.

Bài và ảnh: Hồng Nhung | nld

Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

(VietQ.Vn) - Qua thực tế triển khai tư vấn và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng trong giai đoạn sau chứng nhận.

Với ước tính khoảng 10.000 Hệ thống quản lý chất lượng đã được chứng nhận, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị áp dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các tổ chức, doanh nghiệp khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận.



Cụ thể như không duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức. Thiếu mô hình tổ chức thích hợp cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các nhân sự quản lý và nhân viên ở các cấp. Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các cơ hội cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ảnh được những mong đợi mới của lãnh đạo tổ chức. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong giai đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo Công ty coi việc đạt được chứng nhận ISO 9000 là một trong những mục tiêu cần quan tâm của tổ chức, tuy nhiên sau khi mục tiêu này đạt được thì lãnh đạo tổ chức không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản lý HTQL là một công việc mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng. Việc này yêu cầu một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và đảm bảo được với hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Khi dự án ISO 9000 kết thúc, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm bộc lộ sự thiếu hụt về năng lực của tổ chức rong lĩnh vực này. Ngoài ra, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO nghỉ việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay thế mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được đào tạo về xây dựng, thực hiện và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của tổ chức.

Một trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản lý khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự liên quan và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các tổ chức đã áp dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hiện Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “Phạm vi của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược tổ chức?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối lập nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các tổ chức có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy thờ ơ với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” chỉ dẫn cho các nhân viên nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các bộ phận vì cảm giác bị áp đặt mà không thực sự bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam