Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên yên ổn im, lờ đi hay đứng ra hòa giải?
Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề găng tay giữa viên chức cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không ảnh hưởng tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.
Bên cạnh đó, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản trị phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng viên chức bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tại là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn phương pháp ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.
Với vai trò nhà quản trị, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân sự có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.
Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi uẩn khúc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Ngoài ra, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.
Giải pháp là gì?
Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giảng giải bạn định xử lý vấn đề như thế nào:
"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi chuyện trò xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề bao tay giữa anh và Đức.
Trước hết, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ san sớt lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe quan điểm của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.
Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, duyên cớ gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn thảo và đề xuất cách giải quyết.
Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để thảo luận về ý kiến phản hồi của anh ấy. Chung cục là cuộc chuyện trò giữa 3 chúng ta vào chiều nay.
Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người lớn, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"
Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có nghĩ suy thụ động. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng đổi thay trong cách xử sự để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong ngày mai. Na ná sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu quan điểm của anh ấy và san sớt cảm nhận đó với Dũng.
Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu viên chức sẽ cảm thấy lo âu rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên bít tất tay hơn, thành ra hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:
"Đức và Dũng, tôi có hai quy định căn bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi khởi đầu đàm luận.
Lề luật thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ nghĩ suy nào. Đây là một cơ hội để Anh chị nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, Các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để san sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn thời cơ nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vẳng. Sau buổi gặp bữa nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến doanh nghiệp như thể đó là ngày làm việc trước tiên. Từ thời khắc này, tôi đề xuất hai bạn phải có nghĩa vụ cải thiện mối quan hệ công tác giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].
Quy tắc thứ hai, mọi điều cần san sớt phải được nói sau khi cân nhắc ích lợi của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cấp thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây đích thực là một buổi chuyện trò mẫn cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào cảnh ngộ của mỗi người và lắng nghe nghĩ suy của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".
Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo âu cũng như tức giận cho những người tham gia. Nó cũng cho bạn thời cơ tiến hành một cách thức nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.
Sưu tầm
Vai trò của quản lý nhân sự và năng lực cần có của giám đốc nhân sự
Nhân viên là một trong những nguồn lực chính của công ty. Vậy, vai trò của Giám đốc nhân sự nên được nhìn nhận như thế nào?
Trong tổ chức, vai trò của giám đốc viên chức thường bị lu mờ bởi những vị trí khác như: kinh doanh, tài chính, marketing... Nhiều người cho rằng giám đốc nhân sự chỉ là người thừa hành mệnh lệnh của ban giám đốc. Nhiều người khác lại cho rằng đám đốc nhân sự gây phiền toái cho các phòng ban.
Các cấp độ của công việc nhân viên
Trong một đơn vị, quy mô của hệ thống nhân viên được chia làm ba cấp độ. Tùy từng cấp độ mà giám đốc viên chức đóng một vai trò một mực.
Ở cấp độ một, công tác nhân viên chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính: Xếp lịch, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ...
Ở cấp độ hai, công việc viên chức được chuyên môn hóa. Bộ phận nhân viên tham dự vào việc lên kế hoạch đào tạo , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi nhân viên... Tuy nhiên, những nhiệm vụ đó phụ thuộc vào quan điểm và chiến lược của ban giám đốc.
Ở cấp độ ba, bộ phận nhân sự đóng vai trò hoạch định chiến lược. Họ được xem như "đối tác" của ban giám đốc. Họ là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo "đơn đặt hàng" từ ban giám đốc. Họ hoạt động độc lập và bình đẳng với ban giám đốc. Đây là cấp độ lý tưởng chỉ xuất hiện ở các tập đoàn hàng đầu thế giới.
Giám đốc nhân viên: Chuyên gia tâm lý
Đặc thù của công tác nhân viên là kết nối tất cả các phòng ban trong đơn vị. Bởi vậy, giám đốc viên chức phải là người thông thạo tâm lý.
Chẳng hạn, một nhân viên mới đến làm việc nhưng đã tỏ ra chán nản và muốn nghỉ. Điều này sẽ tương tác đến thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp. Đồng thời, nó còn khiến các viên chức khác đặt câu hỏi: "Chuyện gì đang xảy ra?". Trường hợp này, giám đốc nhân viên cần giải quyết ngay vấn đề. Giám đốc viên chức phải tìm hiểu điều gì khiến viên chức muốn nghỉ việc. Do thất vọng với thực tế, tự thấy mình không thích hợp với công tác, tự ái cá nhân hay mâu thuẫn nội bộ...
Sau khi xác định đúng nguyên do, giám đốc nhân viên cần phân tách điều đó có xác đáng không có khắc phục được không? Hướng giải quyết như thế nào? thông thường, viên chức đi khỏi hay ở lại đều có tương tác đến tháp nhu cầu của Maslow: sinh tồn, an toàn, san sớt, chứng tỏ địa vị và hiện thực hóa lý tưởng. Nếu giám đốc nhân viên biết vấn đề của viên chức đang ở cấp độ nào thì sẽ có giải pháp ăn nhập.
Chả hạn, một anh trưởng phòng có lương cao, công tác không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn... Nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu thông thuộc, giám đốc viên chức sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Bên cạnh đó, nơi anh làm việc chẳng thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó nếu tạo cho anh thách thức mới, đơn vị sẽ giữ được một nhân viên giỏi.
Ngoại giả. Giám đốc nhân sự phải là người biết lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của các bộ phận. Khi biết được tâm sự nguyện vọng của họ thì cần truyền đạt rõ ràng mục đích, sứ mạng, chiến lược... Của đơn vị đến với họ.
Giám đốc viên chức: Người truyền tin hiệu quả
Có câu chuyện kể rằng: Khi thấy hai người A và B ngồi đẽo đá giữa đường anh Y hỏi anh A: "Anh đang làm gì thế?". Người A trả lời: "Tôi đang đẽo đá anh không thấy à?". Cùng câu hỏi đó, anh Y hỏi người B. Anh ta trả lời: "Tôi đang đẽo đá để xây ngôi nhà kia. Nó đã lên được tầng thứ hai". Với cùng một câu hỏi nhưng hai người có hai cách trả lời khác nhau.
Trên thực tại, một số tổ chức có những tình huống hao hao. Chiến lược, kế hoạch của ban giám đốc truyền đạt đến nhân sự không rõ ràng. Họ sẽ phản ứng như nhân vật A. Như vậy, giám đốc viên chức phải là người truyền tin hiệu qua. Tất cả những thông điệp của lãnh đạo đơn vị phải chuyển đến nhân viên rõ ràng. Thỉnh thoảng, có những quy định được ban hành từ trên xuống. Viên chức cảm thấy mình bị áp đặt. Tuy nhiên, nếu giám đốc nhân viên biết cách, tất cả những khó khăn trên sẽ được giải tỏa.
Chả hạn, việc quy định giờ làm việc ở các đơn vị. Một số người cảm thấy khó chịu khi có thông tin sẽ phạt những ai đi làm trễ. Giám đốc viên chức cần giảng giải cho họ hiểu: Những quy định ấy tương tác như thế nào đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Vì sao họ phải tuân thủ... Khi đã hiểu và tinh thông, nhân viên sẽ vui vẻ thực hiện quy định.
Giám đốc nhân sự: Người hoạch định chiến lược
Một giám đốc viên chức lý tưởng là người có khả năng cùng ban giám đốc đưa ra chiến lược phát triển nhân sự. Chả hạn, khi công ty bắt tay với đối tác thì chính giám đốc nhân viên phải là người đưa ra kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho dự án đó. Thậm chí, giám đốc viên chức phải dự đoán được thiên hướng phát triển của nguồn nhân lực và có kế hoạch ứng phó.
Trường hợp nền kinh tế khủng hoảng, ban giám đốc đưa ra chính sách tinh giản hàng ngũ, cất giảm phí. Nếu là một giám đốc nhân viên giỏi, vấn đề sẽ là: chi phí đào tạo, phát triển và thu hút anh tài không được giảm đi mà trái lại phải tăng lên. Thậm chí, chi phí chăm lo đời sống ý thức, vật chất của nhân viên cũng phải tăng lên.
Có thể lấy Kodak làm ví dụ. Trong bất kỳ thời đoạn nào, khó khăn hay phát triển, phúc lợi dành cho viên chức của Kodak không hề đổi thay. Họ hỗ trợ bảo hiểm cho người già, con nhỏ của viên chức trong tổ chức. Tiền thưởng cho nhân sự hàng năm không theo định kỳ mà phụ thuộc vào thành tích đã được và từng dự án cụ thể. Vì thế, Kodak luôn dẫn đầu trong lĩnh vực của mình.
Kết luận
Tùy vào quy mô, quan niệm của công ty mà vai trò của giám đốc nhân viên được định hình. Giám đốc nhân sự phải là người thông suốt tâm lý nhân viên, truyền đạt thông tin rò ràng và vạch ra chiến lược đúng. Một đơn vị mạnh phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ viên chức. Ngoài tài chính, viên chức là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp.
Thực tại, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân viên mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân viên. Vì vậy, người đứng đầu đơn vị cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân viên phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển ở một thứ hạng mới.
Phẩm chất của một giám đốc nhân viên giỏi
Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, giám đốc nhân viên trước tiên phải là người có khả năng lắng tai. Nếu không có khả năng lắng nghe, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây còn đồng nghĩa với việc thông cảm và san sẻ. Điều này lý giải vì sao công việc viên chức thường phù hợp với đàn bà.
Phẩm chất thứ hai của người làm nhân viên là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yếu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc viên chức phải thể hiện sư thuyết phục chứ không phải ra lệnh.
Một đề xuất quan yếu nữa là khả năng truyền thông. Nếu không có phẩm chất này, giám đốc viên chức sẽ truyền đạt sai ý của ban giám đốc và sự khủng hoảng sẽ xảy ra.
Ngoài ra, một giám đốc viên chức giỏi phải là người có phẩm chất lãnh đạo.
(Theo tập san Thành Đạt)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét